Manche Firmen delegieren die härtesten Jobs an externe Fachkräfte. Zum Beispiel an einen wie Hannes F. Der 43-Jährige ist von Beruf Interimsmanager. Doch auch er fühlt sich nicht wohl, wenn er Leute auf die Strasse stellen muss. «Ich muss einen guten Freund entlassen», sagt er bitter und zündet ungefähr die fünfte Zigarette im 30-minütigen Gespräch an. «Eigentlich wäre es cool», grübelt er. «Als Externer kommst du rein und machst den Job, den sich die Linienmanager nicht zutrauen.» Es sei denn, man kennt und mag die Leute, die man entlassen muss. Der Mann verzieht seinen Mund zu einem schiefen Lächeln. «Ich schätze, ich habe einen Anflug von schlechtem Gewissen.»

Meist müssen jedoch die eigenen Chefs die schwierige Entlassungsarbeit machen. Und das immer häufiger. Im Oktober stieg die Arbeitslosigkeit in der Schweiz um 3884 Menschen auf 2,9 Prozent. Es sind nicht nur kleine Firmen, die den Rotstift ansetzen. Novartis gab etwa kürzlich den Abbau von 1080 Stellen in Basel und Nyon bekannt.

Frage der Persönlichkeit

Unter solchen harten Firmenentscheiden leiden alle, auch die Vorgesetzten, welche die harten Massnahmen effektiv umsetzen müssen. Nur können sie es nicht offen sagen. Ausser vielleicht zu Hause am Familientisch. «In so ziemlich jedem Job gibt es Situationen, in denen man sich fragt, ob man richtig handelte», sagt die Gesundheitsexpertin einer grossen Versicherung. «Formell macht man alles richtig. Es ist so vom Arbeitgeber gewünscht», erklärt sie. Doch das Gefühl, trotzdem etwas falsch zu machen, bleibt.

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Das schlechte Gewissen ist ein vielen Arbeitnehmern bekanntes Phänomen. Dahinter steckt ein schwer lösbares Dilemma. «Gerade in verantwortungsvollen Positionen müssen wir oft Entscheidungen durchsetzen, die wir als Privatperson nicht wählen würden», sagt Michael Zirkler, Leiter der Arbeits- und Organisationspsychologie an der Zürcher Hochschule für Angewandte Wissenschaften. Allerdings werde man dafür auch von seinem Arbeitgeber bezahlt. «Es ist quasi die Jobbeschreibung eines Managers, die Entscheidungen zu fällen, die sonst an keinem anderen Ort in der Organisation gefällt werden können», sagt Zirkler.

Psychisch stelle das den Menschen vor die Herausforderung, die private Meinung zu Hause zu lassen. Eine weitverbreitete Strategie sei, sich zu «immunisieren», nach dem Motto: Dienst ist Dienst und Schnaps ist Schnaps. Wie stark man das könne, hänge auch von der Persönlichkeit ab, meint Zirkler. Je widersprüchlicher die berufliche Aufgabe, desto gefestigter müsse die Persönlichkeit sein, damit der Mensch keinen Schaden nehme.

Emotionen zu Hause lassen

«Im Beruf ist es bisweilen notwendig, die Emotionen herauszunehmen», erklärt Maria Cuérel von MTC-Plus Mental Training Coaching in Abtwil SG. Generell seien sie sehr wichtig, um menschlich zu bleiben. Doch bei Entscheidungen, die allfällige Schuldgefühle nach sich zögen, sollten sie von der Sache getrennt werden. «Erst dann kann jemand klar entscheiden, ob er eine Anweisung mit den eigenen Werten vereinbaren kann oder nicht», sagt Expertin Cuérel.

Eine Hilfe bei der Selbstklärung von Schuld und Schuldgefühlen sei es, sich zu fragen, ob man wirklich Verursacher oder Auslöser des Konflikts oder Unglücks eines anderen Menschen sei. «Oft gehört es zu unseren Aufgaben als Führungskraft, dass wir Sachen und Anweisungen durchsetzen, auch gegen eigenen Widerstand», weiss die Personal-Spezialistin.

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Ausserdem sei es wichtig, sich mit dem Begriff von Schuld auseinanderzusetzen. Die Voraussetzung dafür sei nämlich, dass jemand eine Wahlmöglichkeit gehabt hätte und andere Interessen verletzt habe, erklärt Cuérel. Zwar habe man letztlich im beruflichen Umfeld immer eine Wahl. Es bleibe die Möglichkeit zu kündigen. Jedoch sei das nicht für jeden eine Option.

«Ein Weg wäre ein Verzicht auf Privilegien, Geld und Status, damit Sie wieder freier handeln können. Oft geht dies nicht von heute auf morgen», sagt Arbeits- und Organisationspsychologe Joachim Hoffmann, Inhaber einer Coaching-Firma in Zürich. Manche mit ihrem Gewissen Überforderte nähmen sich einen Coach für die Seelsorge. Dieser aber sei auch nur ein Feigenblatt, wenn er nicht irgendwann seinen Kunden die Frage stelle, wie er denn langfristig leben wolle. Will er weiter das Callcenter leiten, in dem 80-jährigen Omas 800-Euro-Heizdecken verkauft werden? Würde er bei einem guten Gehaltsangebot wieder eine Abteilung für besonders kreative Fondsanlagen übernehmen, bei denen es nicht um Ethik, sondern nur um die Rendite geht?

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Geschickte Mechanismen

Die Leute wüssten meist ziemlich genau, was sie tun, glaubt Coach Rainer Grunert, der früher selbst als Manager Unternehmen reorganisiert, abgewickelt und aufgebaut hat. «Sie verdrängen es nur möglichst lange.» Dies funktioniere, solange sie nicht Ungerechtigkeit zum Beispiel durch Entlassungen unmittelbar erführen. «Plötzlich realisieren sie, dass sie in einem System agieren, in dem menschliche Ressourcen wenig wert sind», sagt Grunert. Eine unbequeme Erkenntnis, wenn sie der inneren Wertestruktur widerspreche. So versuchten die Menschen in ihrem ethischen Zwiespalt meist, die Wahrheit so lange wie möglich zu verdrängen. Bis es nicht mehr geht. «Irgendwann kommen sie in die Beratung und sagen: Ich spüre mich nicht mehr», sagt Grunert. Der Weg aus der Krise sei es, sich auf sich zu besinnen. «Sie müssen für sich selbst einstehen können. Dann wird der Roboter wieder lebendig und auch schwere Entscheidungen fallen leicht – egal, ob Sie keinen entlassen oder alle.»

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Ein schlechtes Gefühl bei der Arbeit auf Dauer auszuhalten geht nicht gut. «Es gibt Nebenwirkungen, wenn Sie immer wieder Ihre eigenen Prinzipien verraten: Zynismus, Unzufriedenheit und ein Gefühl von verlorenem Sinn», beschreibt Joachim Hoffmann. Macht und Geld würden eine Weile als Ersatzlegitimation helfen. Doch irgendwann, da sind sich alle Experten einig, komme die Sinnkrise. In der Regel in der Zeit um das sechzigste Lebensjahr, wenn die Menschen realisierten, dass die meiste Zeit ihres Lebens vorbei sei. «Am Ende muss jeder auf seinen Bauch hören und sich dann entscheiden», sagt Hoffmann. «Sonst kann man irgendwann nicht mehr in den Spiegel schauen.»

 

Interview mit Charles Donkor von PricewaterhouseCoopers

Eine Führungskraft muss ein Drittel ihres langjährigen Teams entlassen. Wie vereinbart sie das mit ihrem Gewissen?

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Charles Donkor:
Bei schwierigen Entscheidungen müssen Sie als Führungskraft klar unterscheiden, was die rationale und die emotionale Nachricht ist. Persönlich können Sie die Entlassungen bedauern. Sachlich müssen Sie sie trotzdem vertreten können. Für das eigene Gewissen versucht man oft, das Emotionale und das Rationale in Übereinstimmung zu bringen. Doch das geht nicht immer. Ein Manager muss sich darüber im Klaren sein.

Und wenn man die Entscheidung selbst nicht richtig findet?

Dann sollten Sie die Entscheidung Ihres Top-Managements so lange hinterfragen, bis Sie sie auf der rationalen Ebene nachvollziehen können. Emotional müssen Sie davon immer noch nicht begeistert sein. Doch rational muss es für Sie stimmen, sonst können Sie es Ihren Mitarbeitern gegenüber nicht vertreten.

Worauf ist im Gespräch zu achten?

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Immer gilt: Vermischen Sie nicht die rationale und die emotionale Ebene! Sprechen Sie die Kündigung sofort aus, nicht nach unnötigem Smalltalk. Es bringt dem entlassenen Mitarbeiter zudem nichts, wenn Sie ihm sagen, wie schwer es Ihnen fällt, ihm zu kündigen. Das interessiert hier nicht. Ihre Aufgabe ist, klar darzustellen, was Sache ist. Das können Sie freundlich und mit Empathie tun. Zentral ist aber, klar die rationalen Gründe darzulegen, die zu der Entscheidung geführt haben. Der Mitarbeiter muss genau wissen, was verhandelbar ist und was nicht. Dann können Sie das weitere Vorgehen vereinbaren.

Was darf eine Führungskraft nicht tun?

Eine Kündigung ist immer auch eine emotionale Sache. Vermeiden Sie deshalb Körperkontakt. Gehen Sie zum Beispiel nie zu dem Mitarbeiter hin und legen ihm oder ihr einen Arm um die Schulter, um zu trösten. Das kann als Ausnützung der Situation dargestellt werden. Oft ist es ratsam, Entlassungen oder unliebsame Versetzungen nicht alleine mit dem Mitarbeiter zu besprechen.

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Was kann das Unternehmen tun, um die Führungskraft zu unterstützen?

Ganz grundsätzlich gilt, dass Mitarbeiter gut vorbereitet werden müssen, wenn sie eine Führungsposition übernehmen. Je höher sie kommen, desto wichtiger ist dies. Wir beobachten leider allzu oft, dass Unternehmen ihren Leuten nur generelle Richtlinien oder eine Powerpoint-Präsentation geben und sagen: Macht mal! Gerade jüngere Führungskräfte sind dann oft überfordert.