Montagmorgen, 9 Uhr, Sagenrainstrasse 7, Wald im Zürcher Oberland: Im Hightech-Unternehmen Bioengineering setzen sich die beiden CEO Pio und Gabriela Meyer mit allen Angestellten in die Cafeteria zum Morgenkaffee. Die Chefs tauschen sich hier mit ihren Mitarbeitern täglich aus, hören  sich ihre Freuden und Sorgen an und informieren über Neuigkeiten. Auch später am Tag werden sie auf Rundgängen ihre nahe Beziehung zu  Angestellten pflegen. Ausnahmechefs?

Auch in der europaweit grössten Messerfabrik Victorinox in Ibach SZ weht ein besonderer Wind, «Esprit» eben, wie der Medienverantwortliche Hans Schorno erklärt. Die Führungsprinzipien beruhen auf einem christlichen Leitbild, das Ehrlichkeit, Vertrauen und Respekt beinhaltet. Schorno: «Diese Werte lebt die Besitzerfamilie Elsener selber vor, was sich auf das Betriebsklima positiv auswirkt.»

Tradition und Innovation vereint

Familiarität statt Anonymität, ein bescheidener Patron statt Shareholder-Mentalität – offenbar gefragte Werte: Der Schwyzer Produzent weist eine Fluktuationsrate von 2 bis 3% auf, wogegen in der metallverarbeitenden Industrie 11% üblich sind. «Wir haben die natürlichen Abgänge,  damit hat es sich.» Entsprechend begehen viele Mitarbeitende hohe Firmenjubiläen. Carl Elsener hält in der vierten Generation an der ungewöhnlichen Linie fest: Offene Türen für Mitarbeitende, täglich Gymnastik, 14 Kinderzulagen im Jahr.

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Mit seinem besonderen «Geist» hat das urschweizerische Unternehmen Eingang gefunden in das Buch «Musterbrecher – Führung neu leben» von Hans A. Wüthrich, Dirk Osmetz und Stefan Kaduk. Die drei Managementforscher aus München haben sich in Europa nach auffällig geführten Unternehmen umgesehen. Dabei sind sie auch auf Victorinox gestossen.

Was hat der Messerproduzent, was andere nicht haben? Lobend erwähnt wird in erster Linie, dass Victorinox bodenständige Tradition und  unkonventionelle Innovation verknüpft, Bestehendes hinterfragt und neuen Umständen anpasst. Im Jahr 1989 expandierte die auf Taschenmesser spezialisierte Firma in den Uhrensektor – und konnte prompt Arbeitsplätze retten, als nach den Terroranschlägen 2001 der Export von Messern einbrach.

Seit je verhält sich Victorinox antizyklisch, spart nach biblischem Vorbild in den «fetten Jahren», um in den «mageren Jahren» davon zu zehren.  Auch für Überraschungscoups ist man im selbsternannten «Swiss Knife Valley» gut; so wurde Hauptkonkurrent Wenger aufgekauft, um das Markenimage von Swiss Army Knife zu schützen.

Ein Orchester ohne Dirigenten

Auch die Raiffeisen-Gruppe gilt für die Wirtschaftswissenschaftler als Musterbrecher. Dank ihren 367 autonomen Raiffeisenbanken mit 1155 Bankstellen und ihrer starken Zentrale verbindet die genossenschaftlich organisierte Gruppe Elemente eines Konzerns mit der Flexibilität von Kleinbetrieben, kombiniert lokale Vielfalt und notwendige Standardisierung.

Wie sehen denn gängige Muster aus? «Führung muss steuern, kontrollieren, standardisieren, rational entscheiden, den kurzfristigen Erfolg suchen, beschleunigen und sich an den Rahmenbedingungen orientieren», schreiben die Autoren. Diese sieben Prinzipien zeitigen aber häufig nicht die erhofften Resultate; oft sind derart geführte Mitarbeiter unzufrieden, unmotiviert, gar krank. Trotzdem wollen die Autoren nicht radikal brechen mit konventionellen Mustern oder simpel zu deren Gegenteil raten.

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Vielmehr empfehlen sie ein besonnenes Umdenken, einen Weg der Mitte, der in der Theorie paradox anmutet, am praktischen Beispiel aber überzeugt. «Nicht-Steuerbarkeit steuern»? Beispiel gefällig? Das Orpheus Chamber Orchestra heimst seit Jahren Erfolge ein, obwohl, oder eben  gerade, weil es keinen Dirigenten hat. Das Rezept: Die Mitspielenden führen kollektiv. Den Musterbrechern ist ein Sachzwangentzug eigen: So entzieht sich das Orchester der Institution Dirigent, die Raiffeisen-Gruppe entzieht sich dem Diktat der Synergien um jeden Preis.

«Der Musterbruch ist schwierig, denn man muss sich als Chef exponieren und steht unter Legitimationszwang, da eine andere Rolle von einem  erwartet wird», sagt Wüthrich. Wenn der Druck auf Führungskräfte wächst, droht zudem ein Rückgriff auf alte Muster. Wüthrich sieht sich weit weg von den «best practices», vielmehr fordert er von Chefs «eigene beste Wege», um den «Esprit» stets neu zu erfinden. Denn diesen kann man zuallerletzt verordnen. Wenn ihn jedoch ein Chef lebt und pflegt, ist er deutlich spürbar – wie etwa bei der Bioengineering in Wald.

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Weg zum Musterbruch – mit Paradoxien leben

Nicht-Steuerbarkeit steuern:Musterbrecher teilen Verantwortung und verlagern durch hohe Selbststeuerung das Mitdenken auf die Ebene aller Betroffenen.

Vertrauter Kontrolle misstrauen:Chefs erhöhen ihre Vertrauenswürdigkeit durch gelebte Verwundbarkeit. Vielfalt standardisieren: Firmen leben in Balance zwischen Vielfalt und Standardisierung.

Rational(e) Gefühle zulassen:Aus rationalen Überlegungen den Emotionen mehr Raum geben.

Kurzsichtig weit blicken:Die Tragfähigkeit des Bestehenden auch bei Erfolg stets hinterfragen, um kurzfristig Neues entstehen zu lassen.

Neues Muster:Reflektierend mehr sehen und achtsam agieren – mutig dominante Referenzmuster überwinden – in Beziehung zu den Menschen und mit sich selbst sein.

Im Beschleunigen innehalten:Zeitdruck zeugt nicht von Organisationstalent. Statt durch bessere Terminplanung vermeintlichen Zeitgewinn herauszuholen, sollte man immer ganz bei den Menschen und bei der Sache sein.

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Sachzwänge frei wählen:«Es gibt keine Sachzwänge, nur Denkzwänge» – Normen, Regeln und Traditionen hinterfragen.