Die sieben IT-Spezialisten stehen im Kreis und beraten. In der nächsten halben Stunde entscheiden sie, wie sie den Bonus ihres Teams auf die einzelnen Personen verteilen werden. Die Diskussion ist offen und ehrlich. Sie findet in der Zürcher Informatikfirma Ergon statt. Die Geschäftsleitung setzt auf die Mitwirkung der Mitarbeiter. Vor wichtigen Entscheidungen hört das Management auch auf das Personal und räumt diesem ein Vetorecht ein. «Unsere Firmenkultur – besonders als Arbeitgeber – ist ein wichtiges Unterscheidungsmerkmal gegenüber der Konkurrenz», sagt Gabriela Keller, Geschäftsleitungsmitglied bei Ergon.

Demokratie kontra Diktatur

Die Vorteile dieses Systems liegen ihrer Meinung nach auf der Hand. «Selbstbestimmung ist einer der grössten Motiva­tionsfaktoren für hoch qualifizierte Mitarbeitende. Nur wer zufrieden ist, engagiert sich überdurchschnittlich und erbringt mit hoher Motivation Spitzenleistungen.»

Darüber hinaus böten partizipative Prozesse grossen Nutzen, betont Cordula Rieger, Partnerin der Zürcher Beratungsfirma Enzaim, «nicht nur wegen der ‹weichen Faktoren› wie Zufriedenheit und Engagement, sondern weil sich dadurch der ‹harte› Erfolg etwa von Veränderungsprozessen steigern lässt».

Doch das Modell der Partizipation hat Seltenheitswert. Die Geschäftsleitungen scheuen sich davor, ihre Mitarbeitenden in Entscheidungsprozessen mitwirken zu lassen. Laut Kai Matthiesen, geschäftsführender Partner der internationalen Organisationsberatung Metaplan, sehen es Unternehmen oft als Schwäche an, wenn der Chef seine Leute befragt. «Bejubelt werden immer noch die Kapitäne auf der Brücke, die jederzeit allein und richtig entscheiden.» Auch Keller von Ergon mutmasst: «Es ist manchmal unbequem – und vielleicht denken viele Chefs gar nicht daran, weil sie es sich nicht gewohnt sind.»

Manche seien möglicherweise nicht in der Lage, ihre Entscheide so fundiert zu begründen, dass eine Mehrheit der Mitarbeitenden dahinter stehen könne. «Interessant ist, dass in der Politik die Demokratie über die Diktatur ‹gesiegt› hat, in der Wirtschaft jedoch nicht», sagt Keller.

Als Beispiel einer radikal demokratischen Firma wurde der brasilianische Maschinenbauer Semco weltweit bekannt. Dessen 3000 Mitarbeiter wählen die Vorgesetzten, bestimmen ihre Gehälter, re­krutieren als Team neue Angestellte, kennen weder Geschäftspläne noch Personalabteilungen und teilen Gewinne per Abstimmung auf. Ein anarchistischer Albtraum oder exotische Utopie? Semco hat seine Gewinne jedenfalls drastisch gesteigert, die Fluktuationsrate liegt unter 1 Prozent.

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Nutzen überwiegt Kosten

Diese Vorbilder finden jedoch erstaunlich wenige Nachahmer. Dies beanstandet Simone Grebner, Professorin für Angewandte Psychologie an der Fachhochschule Nordwestschweiz. «Immer wieder wird gern berichtet, dass Mitwirkung nicht funktioniere. Was aber letztlich noch weniger funktioniert, ist das Fehlen von Mitwirkung.» Für die Expertin steht ausser Zweifel, dass Führungspersonen langfristig ihre eigene Position stärken, wenn sie Meinungen einholen und echtes, nachprüfbares Interesse an den Ansichten ihrer Mitarbeitenden zeigen.

Die internationale Forschung hat laut Grebner mehrfach belegt, dass der Nutzen von Mitarbeitermitwirkung die Kosten im Allgemeinen überwiegt. Die aktuellen Studien der dänischen Professoren Herman Knudsen, Ole Busck & Jens Lind vom letzten Jahr und andere nennen als konkrete Nutzen weniger Stress und Depres­sivität, bessere Arbeitsumgebung, grösseres Wohlbefinden, höhere Zufriedenheit, grösseres Commitment, bessere Akzeptanz von Veränderungen. Grebner verweist zudem auf die Stress-Studie 2010 des Seco, wonach immer mehr Erwerbstätige unter chronischem Stress stehen. Eine gewichtige Ursache liegt im Arbeitsklima. Daher hält es Grebner für zentral, dass Vorgesetzte ihre Mitarbeitenden nicht nur respektieren und unterstützen, sondern sie auch mitentscheiden lassen.

Dies bedinge aber persönlich integre und psychologisch geschickte Chefs: «Führungskräfte müssen über die Vorteile, Vorgehensweisen und Voraussetzungen der Mitarbeitermitwirkung informiert sein, Moderationstechniken beherrschen und soziale und politische Fähigkeiten erwerben», fordert die Psychologin.

Sie hält es gar für ein Merkmal guter Führung, wenn ein Chef seine Mitarbeitenden einbezieht. Dass am Schluss «doch der Chef entscheiden müsse», lässt sie so nicht gelten. Ausschlaggebend sei nicht, wer entscheide, sondern dass die Führungskraft eine informierte Entscheidung treffe, das heisst im Voraus den Angestellten gut zugehört habe, ihre Einwände aufnehme, Feedback einhole.

Gefahr der Pseudopartizipation

Dass Mitwirkung häufig scheitert, führen die Befragten auf Pseudopartizipation oder Manipulation zurück. Grebner stellt fest, dass manchen Mitarbeitenden vorgespielt wird, an Entscheidungen beteiligt zu werden, welche jedoch bereits getroffen wurden. Auch Beraterin Rieger beobachtet das Phänomen der Scheinpartizipa­tion. «Es ist unsinnig oder sogar kontraproduktiv, wenn aufwendige Mitarbeiter-Workshops ohne Konsequenzen bleiben oder wenn rasch eine Umfrage lanciert wird, die man aber nachher nicht auswertet oder die wenig aussagt.»

Eine weitere Herausforderung bilden laut Gabriela Keller von Ergon die vertraulichen Informationen, welche die Geschäftsleitung mit grosser Aufmerksamkeit behandeln muss. Zudem könne das kontinuierliche und kritische Feedback von Angestellten zu längeren Entscheidungsprozessen führen. Auch Matthiesen räumt ein: «Einsame Entscheidungen sind schneller gefällt.» Doch besser seien sie naturgemäss nicht. «Was man am Anfang nicht in Mitwirkung investiert, muss man später in Überzeugungsarbeit investieren.» Wenn es jedoch wirklich brenne, müsse der Chef allein entscheiden. Führung sei die Kunst, zu entscheiden, wer wann mit wem worüber zu reden habe.

Trotz aller Hürden fordert Psychologin Grebner, alle Betroffenen einzubeziehen. Mitsprache diene dem Schutz der Mitarbeiterinteressen. «Kontrolle über wichtige Aspekte des eigenen Lebens ausüben zu können, ist ein menschliches Grundbedürfnis», sagt die Professorin. Wer dieses missachte, handle potenziell gesundheitsgefährdend. Dies gelte für alle Stufen und Bereiche: «Auch Personen, die keinen hohen Bildungsgrad oder noch wenig Berufserfahrung haben, können wichtige Beiträge leisten.» Auch ihnen solle ein Chef sein Ohr leihen, um Meinungen einzuholen, statt zu glauben, er wisse ohnehin schon, was sie dächten. Letztlich erhöht Mitwirkung laut Grebner den Status der Mitarbeitenden und deren Leistung. Als Vorbild nennt sie besonders effektive Operationsteams. Diese zeichnen sich laut einer Harvard-Studie dadurch aus, dass Chirurgen, Pflegepersonal und Anästhesisten einander helfen. Bei weniger erfolgreichen Teams hingegen legen die Chirurgen Wert darauf, ihre Überlegenheit zu demonstrieren.

 

Formen und Mittel der Bestimmung: Wenn Angestellte einen neuen Standort aussuchen

Beteiligung
Mitreden und mitentscheiden sollten laut Psychologieprofessorin Simone Grebner die Stakeholder – das heisst, Personen oder Gruppen, die von Entscheiden betroffen sind und Interesse an Prozessen oder Ergebnissen von Entscheiden haben. Mitarbeitermitwirkung zielt auf Beteiligung an Entscheidungen über Arbeitsbedingungen wie Arbeitsplatzgestaltung, Schichtpläne, Einstellung von Arbeitskollegen, eventuell auch über Strategien und Prozesse.

Organisation
Mitwirkung kann direkt stattfinden oder indirekt über Delegierte. Sie kann im Arbeitsablauf integriert sein, organisiert als «teilautonome Arbeitsgruppen». Oder sie kann nicht integriert sein, also parallel zur regulären Arbeitsorganisation etwa in temporären Taskforces/Steuerungsgruppen. Mitwirkung kann kontinuierlich bestehen (Vorschlagswesen) oder diskontinuierlich (Mitarbeiterbefragung). Die Ergon-Mitarbeitenden können im Intranet proaktiv eigene Ideen einbringen. Ein Gremium von Delegierten bearbeitet diese regelmässig.

Dosierung
Die Ausprägung der Partizipation reicht von Information über Vetorecht oder gemeinsamer Beratung und Entscheidung bis hin zur umfassenden Mitarbeiterbestimmung. Partielle Parti­zipation bedeutet für Mitarbeitende, Entscheidungen beeinflussen zu können, ohne die Entscheidungsgewalt zu besitzen, die beim Management liegt. Die Mitarbeitenden der Firma Ergon haben sich in einer Umfrage für einen zusätz­lichen Standort im Stadtzentrum entschieden und einen Umzug ins Grüne abgelehnt. Als etablierte Form der­ Mitwirkung gilt die Zielvereinbarung, bei der Leistungsziele gemeinsam mit den Mitarbeitenden vereinbart werden.

Gezielte Mitwirkung
Beraterin Cordula Rieger plädiert für eine sehr gezielte Mitwirkung. Zu den richtigen Themen die richtigen Leute involvieren, ihre ­Ansichten und Anliegen ernsthaft aufnehmen und verarbeiten, in der Kommunikation der Entscheide zeigen, wie der Input der Mitarbeiter eingeflossen ist oder warum anders entschieden wurde. Grundsätzlich lassen sich Veränderungen viel besser einführen, wenn Mitarbeitende beteiligt werden.

Kanäle
Die Bandbreite der Kanäle ist gross: Persönliche Gespräche, regel­mässige Teammeetings und Firmenanlässe, eigens organisierte Workshops und Versammlungen. Mails, Vorschlagswesen, Umfragen. Kummerkästen kennen viele Firmen, doch werden sie laut Cordula Rieger kaum je genutzt.