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Führungsherausforderung Home Office

  FotografJaakkoHolster/Flickr/CC

Variable Arbeitszeiten und das Arbeiten daheim bringen für Chefs grosse Herausforderungen. Die Rolle des Chefs in immer flexibleren Arbeitsmodellen muss gefunden werden.

Von Stefan Mair
am 06.05.2015

Home Office und flexible Arbeitsformen gehören zu den grössten Trends der Arbeitswelt. In den letzten Jahren wurde es immer schicker, sich als Firma mit diesen neuen Modellen zu schmücken. Inzwischen schwant vielen Firmen, dass diese Arbeitsformen einen viel grundlegenderen Kulturbruch mit sich bringen, als sie es erwartet haben. Es geht nicht nur darum, flexible Arbeit zu erlauben – flexible Arbeiter müssen auch geführt werden, und zwar mit neuen Methoden, die teilweise grosse Herausforderungen darstellen.

Das bringt so manchen Opponenten von mobil-flexibler Arbeit dazu, die alten Gegenargumente auf den Tisch zu bringen, die aber oft in mangelndem Führungsbewusstsein bei flexiblen Teams wurzeln. Da wird befürchtet, dass Mitarbeiter, die flexibel arbeiten, nicht genügend in das bestehende Team eingebunden werden können. Sogar eine Entfremdung von Firmenprinzipien, fehlende Sanktionsmöglichkeiten, gar Datenlecks werden befürchtet.

Stufenmodell flexibler Arbeit

Um diese Befürchtungen nicht eintreffen zu lassen, wäre es sinnvoll, sich intensiver mit der Rolle des Chefs in diesen Konzepten auseinanderzusetzen. Eine interessante Einführung in das Prinzip und die Führungsherausforderungen bei mobil-flexibler Arbeit bietet ein Modell, welches die Fachhochschule Nordwestschweiz (FHNW) im letzten Jahr präsentiert hat. Es handelt sich dabei um das «FlexWork-Phasenmodell», das die unterschiedlichen Stufen mobil-flexibler Arbeit und jeweilige Herausforderungen aufzeigt.

Der Organisa­tionspsychologe Johann Weichbrodt von der FHNW hat zudem versucht, Schweizer Firmen in unterschiedliche Kategorien, von «Ortsgebundener Arbeit» bis hin zu «Netzwerkunternehmen», einzuordnen. «Flexible Arbeit, im Sinne von Arbeit an unterschiedlichen Orten, gibt es natürlich schon länger», gibt Weichbrodt in der Studie zu bedenken, «man denke etwa an den Lehrberuf. Mobil-flexible Arbeit, basierend auf Technologie, kam zuerst in den 1980er-Jahren unter dem Stichwort Teleheimarbeit auf. Mit den neuen Möglichkeiten für mobiles Arbeiten durch Breitbandanschlüsse wurden dann in den 1990er- und 2000er-Jahren neue Formen wie Videokonferenzen ausprobiert.»

Die drei Stufen der Führungsherausforderungen

Die Führungsherausforderungen, die sich auf dem Weg von ortsgebundener Arbeit bis hin zum sogenannten modernen Netzwerkunternehmen ergeben, sind vereinfacht in drei Stufen zu verstehen: Bei ortsgebundener Arbeit wird über Präsenz geführt. Es gibt klare Hierarchien und Rollenzuweisungen, geführt wird mit der Vergabe des Auftrags und der Ausführung. In der Umbruchphase, in der sich viele Unternehmen befinden, wird mit mobil-flexibler Arbeit experimentiert. Vieles ist aber nicht formell geregelt. Geführt wird in dieser Phase über Zielvereinbarungen, die aber oft nur eine untergeordnete Rolle spielen. Der Handlungsspielraum der Mitarbeiter ist stark abhängig vom Vorgesetzten. In sogenannten Netzwerkunternehmen stimmen offizieller und tatsächlicher Arbeitsort vielfach nicht überein. Geführt wird über Ziele, flache Hierarchien, die Organisationsform ist projektbasiert und Führungsrollen variieren häufiger. In dieser Phase werden betriebliche Massnahmen zur Begleitung dieser Arbeitsformen sehr ernst genommen. So gibt es Massnahmen zur Erfassung und Optimierung der Vertrauenskultur, etwa durch regelmässige Mitarbeiterbefragungen.

Weichbrodts Studie zeigte auch, wie viele Firmen in der Schweiz sich mit diesem Thema auseinandersetzen: So ist nach Angaben der Studie nur für 10 Prozent der Unternehmen Arbeitsflexibilität kein Thema. In 16 Prozent der Firmen ist die Arbeitsform weitgehend etabliert, der Rest bewegt sich zwischen klassischer ortsgebundener Arbeit und Umbruchphasen.

Kultur der Wertschätzung

Wie funktioniert aber eine Firma, bei der mobil-flexible Arbeit seit je umgesetzt wird? Ein Beispiel dafür ist die Firma Spectrum Consulting. Sie berät Versicherungsunternehmen bei SAP-Finanzmodulen. Die Mitarbeiter von Spectrum Consulting arbeiten virtuell zusammen, mit Chats und Online-Konferenzen. Persönlich treffen sich die Mitarbeiter dennoch regelmässig. «Allerdings geschieht das dann meist im informellen Rahmen, dort geht es primär um den sozialen Austausch, der uns sehr wichtig ist», so Gründer Patrick Büchi.

Die Motivation für mobil-flexible Arbeitsmodelle dürfe nicht nur aus Effizienzgründen gespeist werden. Entscheidend sei die Wertschätzung, so Büchi. Mitarbeiter dürfen deshalb arbeiten, von wo aus sie wollen, weil sie die beste Person für diese Aufgabe sind. Wenn sie dieses Gefühl vermittelt bekämen, lösten sich viele Führungsproblematiken von selbst.

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