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Goldpreis: «Nach dem Skandal ist vor dem Skandal»

Goldbarren: Wurde der Preis manipuliert?   Keystone

Der Skandal um Goldpreismanipulation mache es für die angeschlagene Bankbranche noch schwieriger. Sie müsse handeln, so Reputationsexperte Wolfgang Griepentrog – auch, um noch gutes Personal zu finden

Von Stefan Eiselin
am 24.02.2015

Libor, Devisen, Steuern, Gold – in den letzten Monaten kommen immer mehr Betrugsfälle bei Banken ans Licht. Was heisst das für die Branche?
Wolfgang Griepentrog*: Jeder neue Skandal macht die ohnehin schwierige Situation der Banken noch schwerer. Der Transformationsprozess der Branche, das Bemühen um neue zukunftsfähige Konzepte, die Rückgewinnung von verlorengegangenem Vertrauen: All das wird durch grössere Skandale konterkariert. Ausserdem schränkt jeder Reputationsverlust den strategischen Handlungspielraum des Managements ein. Der Schaden ist also materiell und immateriell. Aber wir sollten fair sein und Pauschalisierung vermeiden: Schliesslich sind es immer einzelne Personen, die gegen die Kultur und Grundsätze der Bank verstossen, und nicht die ganze Branche.

Vertrauen ist ein zentrales Verkaufsargument der Banken. Ist das nun zerstört?
Das Vertrauen zwischen Kunde und persönlichem Berater wird davon kaum belastet, sehr wohl aber das Systemvertrauen in die Bankenwelt und die Strahlkraft der Unternehmensmarken. Für Banken ist es ohnehin schwer, sich im schwach differenzierten, harten Wettbewerb mit einem überzeugenden Markenprofil zu behaupten. Vertrauen gehört grundsätzlich zur Markenkompetenz einer Bank. Aber es ist nicht nur für den Vertrieb wichtig, sondern für alle sogenannten Stakeholder-Beziehungen. Denken Sie zum Beispiel auch an die Attraktivität für potenzielle Mitarbeiter. Was denken die wohl, wenn sie von solchen Skandalen hören?

Gibt es Beispiele von ähnlichen Fällen, wo wiederholte Skandale eine Branche reputationsmässig schadeten?
Die Situation der Bankenbranche erinnert an die Lebensmittelwirtschaft. Auch sie wird von immer wieder neuen Skandalen getrieben, kommt bis heute aus der Rechtfertigungsecke nicht heraus und tut sich als Branche schwer, ihren enormen Wertbeitrag angemessen zu vermitteln. Das sollte den Banken eine Warnung sein. Auch sie sollten erkennen, dass nach dem Skandal vor dem Skandal ist und dass man vorbeugend aktiv werden muss, um Reputationsrisiken zu verhindern.

Existiert eigentlich einen Art «point of no return», nach dessen Überschreiten man einer Organisation nicht mehr glaubt?
Vielleicht kurzzeitig, aber im Prinzip glaube ich nicht daran. Es gibt immer eine Chance zum Neustart und zum erfolgreichen Kulturwandel. Und wenn die Menschen sehen, wie sich die Banken um Verbesserungen bemühen und wie sie die Fehler der Vergangenheit künftig vermeiden wollen, dann kehrt auch das Vertrauen wieder zurück.

Fördert allenfalls die Kultur der Banken dieses Verhalten?
Compliance ist eine Kulturfrage. Aber man kann nicht sagen, dass die Kultur der Banken solches Fehlverhalten grundsätzlich fördert. Im Gegenteil: Die UBS zum Beispiel hat einen vorbildlichen Verhaltens- und Ethikkodex, der auch explizit etwas zur Umsetzung in der Praxis sagt. Auch die Deutsche Bank scheint nach dem ausgerufenen Kulturwandel kaum noch andere Themen zu kennen.

Aber warum kommt es dennoch immer wieder zu solchen Skandalen?
Das hat einen einfachen Grund: Kultur ist eine lebendige Daueraufgabe. Leitbilder und Ethikkodizes müssen sich nicht auf dem Papier, sondern in der täglichen  Praxis bewähren. Dazu müssen sie in den Köpfen und Herzen der Mitarbeiter und Führungskräfte verankert sein. Mutiges – und wenn es der Sache dienlich ist – auch unbequemes Verhalten sollten gefördert werden, um Schwachstellen im Betrieb zu erkennen. Das erfordert starke Signale der Unternehmensführung und vor allem ein gutes, weitsichtiges Kommunikationsmanagement.  

Wie müssen die Banken nun reagieren?
Wie hält man sich an Spielregeln? UBS, Credit Suisse, Deutsche Bank unter anderen sollten zum Beispiel die Infrastruktur ihres Kommunikationsmanagements verbessern, um den Kulturwandel voranzutreiben, Reputationsrisiken im Unternehmen deutlich zu machen und die Sensibilität für Risiken durch Fehlverhalten zu schärfen. Und auch die Verbesserung und Kontrolle des Risikomanagements muss ganz oben auf der Tagesordnung der Banken bleiben.

* Wolfgang Griepentrog arbeitet seit über 20 Jahren als Kommunikationsmanager für globale Konzerne und mittelgrosse Unternehmen. Heute berät er Firmen bei der Verbesserung der Kommunikationsprozesse und der Ressourcenoptimierung. Daneben ist er Autor und Referent für Kommunikation.

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