Meetings, Seminare, Vorträge. Kennzahlen, Personal, Rendite. Aktionäre, Kosten, Vorschriften. Der Verwaltungsrat. Und die Banken - Topmanager müssen viel beachten und haben einiges um die Ohren. Wo aber bleiben jene, die eigentlich im Zentrum der Aktivitäten stehen müssten, die Kunden? Haben CEO noch Zeit, sich mit deren Bedürfnissen, Wünschen und Sorgen auseinanderzusetzen?

Manche Unternehmen greifen nach Hilfsmitteln: Spitzenmanager verbringen einen Tag im Quartal im «operativen Geschäft». Die Credit Suisse hat eine Abteilung Customer Experience, die unter anderem Workshops anbietet, in denen Führungskräfte selbst erleben sollen, wie ihre Kunden sich fühlen. Dazu rufen sie im Call-Center an oder führen Börsentransaktionen mit dem Online-Banking durch. Andere Firmen organisieren Tage, an denen das Top-Management einen Aussendienstmitarbeiter begleitet. Aber reicht das?

«Es gibt kein besseres Mittel als den direkten Kundenkontakt», sagt Marketingexperte Elmar Wohlgensinger. CEO und Unternehmer, die ihre Sache gut machen, gehen an die Front. Sie betreiben Feldforschung und erleben hautnah, wie diejenigen ticken, für die sie Produkte herstellen und Dienstleistungen anbieten. Und das aus gutem Grund: Sich nur auf Erhebungen und Zahlen zu verlassen, gehe auf Dauer schief. Man laufe Gefahr, am Interesse seiner Kunden vorbeizuagieren. Und produziere im schlimmsten Fall das, was in der Finanzbranche passierte: Maximales Gewinnstreben, minimalen Kundennutzen - irreparablen Schaden.

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Analysen reichen nicht

Auch Arie Verkuil, Leiter des Instituts für Unternehmensführung an der Hochschule für Wirtschaft FHNW, hält den direkten Draht zum Kunden für unabdingbar. Marktanalysen und Systeme für Customer Relationship Management seien zwar hilfreiche Instrumente, sie reichten aber nicht. Und ersetzten schon gar nicht das, was erfolgreiches Unternehmertum auszeichnet: Bauch und Nase fürs Geschäft - und die Bereitschaft, Risiken einzugehen. «Viele entscheidende Elemente für eine nachhaltige Kundenbeziehung sind nicht messbar», sagt Verkuil. Kunden haben Bedürfnisse und Gefühle - sie wollen als Menschen gesehen und ernst genommen werden. Das beste Mittel, das ein CEO dafür hat, sei er selbst - mit seinem Instinkt und seinem Gespür.

Wie aber sieht der CEO eines grösseren Unternehmens den Kunden tatsächlich? Als statistische Grösse, Kennzahl, Rentabilitätsfaktor? «Hoffentlich nicht, sondern als Individuum mit realen Bedürfnissen», sagt Sven Reinecke vom HSG-Institut für Marketing. Kennzahlen seien wichtig, denn sie fassen betriebswirtschaftliche Tatsachen zusammen. «Allerdings sollten sie immer mit weichen Faktoren ergänzt und im Gesamtzusammenhang diskutiert werden.»

Kundennähe - kann man sie lernen oder muss man sie im Blut haben? «Ein echter Unternehmer ist immer kundenorientiert, ähnlich wie der klassische Detailhändler in einem Dorf: Er kennt die Kunden persönlich und kann ihre Bedürfnisse einschätzen», sagt Reinecke. Allerdings sei dieses Geschäftsmodell schwer zu multiplizieren. Grössere Unternehmen stünden vor der Aufgabe, die Prozesse im Marketing, in der Informatik, dem Controlling und den Finanzen zu standardisieren - ohne dabei den Kontakt zum Kunden zu verlieren. Eine Gratwanderung.

Am Ende zählt die Kundensicht

Wie nahe der CEO eines Grossunternehmens oder eines grösseren KMU am Kunden dran ist, hängt nach Reineckes Einschätzung auch von der Ausbildung und dem Hintergrund ab. Wenn jemand - wie beispielsweise bei Hilti - aus dem operativen Geschäft kommt, sei Kundennähe fast selbstverständlich. Auch viele klassische Unternehmer, die ihre Firma häufig ziemlich patriarchalisch führen, hätten engen Kontakt zu den Kunden. Habe jemand nur einen Finanzhintergrund, sei die Kundennähe tendenziell geringer ausgeprägt.

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«Marketing kann man später dazulernen.» Diese Ansicht ist nach Reineckes Erfahrung bei vielen Ingenieuren und Technikern weit verbreitet. Das Gleiche beobachtet er bei der Betriebswirtschaftslehre. «Hat jemand im Studium gelernt, sich auf Produktqualität zu fokussieren, kann man ihm hinterher nur schwer beibringen, dass es eine objektive Produktqualität nicht gibt.»

Und dass am Ende die Sicht des Kunden zählt - ob sie nun fachlich korrekt sei oder nicht. Viele bodenständige Unternehmer ohne wissenschaftliche Ausbildung hätten das besser verinnerlicht. Ebenso schwierig sei es, jemanden, der rein finanzorientiert vorgeht, für realwirtschaftliche Aspekte zu gewinnen. «Ein CEO muss letztlich immer versuchen, alle Bereiche im Griff zu haben und nicht nur einen einzigen zu maximieren», sagt Reinecke. Und welche Rolle spielt der Kunde in der Managementausbildung? Marketing habe sich leider immer mehr zu einer Spezialistenfunktion entwickelt - für Werbung, Online-Auftritt, Distribution. Die Folge davon: Kundenorientierung sei nicht mehr der Kern - und finde somit kaum mehr Gehör beim Top-Management.

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 «Ein CEO muss wissen, was im Markt läuft, sonst verliert er die Bodenhaftung»

Wer ist mein Kunde? Was erwartet er von mir? Und was kann ich tun, damit er auch künftig bei mir kauft? Drei CEO erklären, warum der Kunde bei ihnen Chefsache ist.

Manchmal bekommt Sonova-Chef Valentin Chapero von seinen Kunden auch so etwas zu hören: «Ihre Geräte sind zu teuer und zu kompliziert und überhaupt, kein Mensch hat uns erklärt, wie man sie am Ohr anpasst!» Er nimmts sportlich. Das sei ein Begrüssungsritual, danach finde man schnell eine sachliche Ebene. Das Verhältnis zu seinen Kunden - Akustiker oder Audiologen mit eigenen Läden - bewege sich in einem gesunden Spannungsfeld: «Beide wollen Geräte verkaufen - aber der Kunde hat die Wahl, von welchem Hersteller er sie bezieht.» Im Idealfall finde man einen gemeinsamen Nenner. Chapero könnte die zeitaufwendigen Kundenbesuche delegieren, sich die Resultate berichten lassen. Falsch, wirft er ein. «Ein CEO muss wissen, was im Markt läuft, sonst verliert er die Bodenhaftung.» Und dafür müsse er mit dem Kunden regelmässig auf Tuchfühlung gehen.

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Eva Jaisli hatte sich aufs Wodkatrinken eingestellt - doch es floss kein Tropfen Alkohol. «Wir gingen gepflegt essen», sagt die Swisstool-Geschäftsführerin. Sinn und Zweck der Kundenvisite in St. Petersburg: Den Einstieg in einen neuen Markt anbahnen, sondieren, wo die Bedürfnisse des neuen Industriepartners liegen.

«Das sind Kundengespräche mit strate-gischer Dimension, sie gehören zur ureigensten Aufgabe der Geschäftsführung», sagt Eva Jaisli. Dass der direkte Draht zum Kunden elementar ist, musste man der KMU-Chefin nicht erst beibringen: «Kunden geben mir das Potenzial, meine Firma weiterzuentwickeln; sie sind neben den Mitarbeitenden meine wichtigsten Partner für Erfolg.» Ein harmonisches Miteinander? «Eine Geschäftsbeziehung mit klarem Ziel, beide wollen Geld verdienen.» Entsprechend hart seien die Verhandlungen um Marken-Exklusivrechte oder Serviceleistungen. Findet sie Kundenbesuche lästig? «Nein. In dem Moment, wo ich sie als mühsame Pflicht empfinde, bin ich auf dem falschen Posten.»

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Filialbesuche sind für Coop-Chef Hansueli Loosli Termine, an denen nicht gerüttelt wird: Ein bis zwei Tage in der Woche geht er an die Verkaufsfront. «Das, was in diesen Minuten in der Filiale passiert, ist entscheidend.» Er will von seinen Leuten wissen, ob sich die Ware gut verkauft, das neue Sortiment Absatz findet, aktuelle Werbekampagnen ziehen. Ausserdem setzt sich Loosli bei seinen Rundgängen die Kundenbrille auf: Welchen Eindruck macht der Laden? Sind die Regale aufgefüllt? Ist es sauber? Geht es an der Fleischtheke hygienisch zu? Ist das Personal freundlich?

Natürlich setzt Coop auch auf systematische Kundenbefragungen und Marktanalysen. Doch das reicht Loosli nicht. «Nur wenn ich rausgehe, bekomme ich die Bestätigung, ob das den realen Bedürfnissen entspricht - nur im Laden entwickle ich ein Auge dafür.» Worauf es ankommt in seinem Business, hat Kaufmanns-Sohn Loosli schon früh verinnerlicht: «Unsere Läden müssen die Kunden jeden Tag überzeugen, denn dort verdienen wir das Geld.» Wünscht er sich mehr Zeit für seine Filialbesuche? «Ganz klar. Sie sind die Würze in meinem Job. Am liebsten würde ich Coop aus einem Laden heraus führen.» Vera Sohmer

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