Während Jahren führte Edgar Oehler im Doppelmandat. Der 68-jährige Patron hatte bei seiner AFG Arbonia-Forster-Gruppe operativ das Sagen und entschied auch über die Strategie. Er war Alleinherrscher. Anfänglich galt der St. Galler als Vorzeigeunternehmer, der mit seinem Bauzulieferungskonzern rasch wuchs und Gewinne schrieb. Doch im Jahr 2007 kaufte sich die AFG die britische Duschkabinenherstellerin Aqualux. Ein Fehler. Die britische Tochter bescherte der AFG 2009 einen Verlust von 22 Millionen Franken. Patron Oehler verteidigte seine Expansionsstrategie und stellte klar: «Eine solche Firma braucht jemanden, der bestimmen kann.»

Es geht um die Macht

«Derlei Fehlentscheidungen kommen unglaublich oft vor», beobachtet Christina Künzle. Die Gründerin der Zürcher Unternehmensberatung Choice ortet die Ursachen dafür unter anderem - bei den Führungskräften selber. «Ihre Entscheidungen folgen zu häufig dem Ziel ihrer eigenen Machterhaltung beziehungsweise ihren Eigeninteressen», stellt die Beraterin fest.

Führungskräfte haben viel zu verlieren: Position, Privilegien, Geld, Macht. Daher sei ihre Angst vor Fehlentscheidungen riesengross. Im schlimmsten Fall droht ihnen nämlich, vom Sockel gestossen zu werden, wie Künzle erklärt. Dies verleite sie dazu, Entscheidungen zu vermeiden oder zu verzögern. Oder sie entschieden sich für Schritte, deren Konsequenzen sie in ihrem Job keinesfalls gefährdeten. Die Angst der Chefs vor Fehlentscheidungen führe erst recht zu Fehlentscheidungen.

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Das Problem sei der Chef selbst, sagt auch ein ehemaliger Kadermann von Dottikon. Der Pharma-Zulieferer rutschte letztes Jahr in die roten Zahlen («Handelszeitung» vom 27. Januar). Unter der Führung von Markus Blocher lief es anfänglich gut. Doch seit ein paar Monaten sinken die Erträge rasant. Aus dem dünnen Gewinn wurde im Halbjahr 2010/11 ein Verlust von rund 2 Millionen Franken. Der Sohn des alt Bundesrates habe die Verwaltung unverhältnismässig ausgebaut, kritisiert der Ex-Kadermann etwa. Sein Beharren auf der eigenen Meinung demotiviere viele Führungsleute: «Die sagen sich: Was sollen wir uns Gedanken über wichtige Themen machen, wenn am Ende dann doch nur einer bestimmt?»

Für die Unternehmensberater von Bain wird die Bedeutung von Entscheiden allgemein unterschätzt. «Der Erfolg eines Unternehmens ist nichts anderes als die Summe seiner Entscheidungen», sagt Christoph Winterer, Partner und Organisationsexperte im Zürcher Büro. Gerade bei komplexen Projekten entscheide man häufig zu spät: Oder man einige sich auf unbefriedigende Kompromisse. Für die aktuelle Studie «Decide & Deliver» analysierte Bain weltweit 760 Unternehmen. Das Fazit: «Nur jedes fünfte Unternehmen entscheidet effektiv.»

Chefs haben viel zu verlieren

Der Fokus bei Organisationsfragen müsse auf den Voraussetzungen für gute Entscheidungen liegen, nicht auf der Unternehmensstruktur, erklärt Paul Rogers, Bain-Partner und Autor des Buchs «Decision Effectiveness». Viele Unternehmen stürzten sich aber am liebsten in grosse Restrukturierungen und erwarteten von diesen den entscheidenden Wachstums- und Innovationsschub. Fast die Hälfte aller Führungskräfte reorganisiere ihr Unternehmen in den ersten beiden Jahren ihrer Amtszeit, so Bain-Experte Rogers. Ein reiner Strukturansatz sei aber falsch, sagt er. Denn komplexe Strukturen, unklare Verantwortlichkeiten und interne Machtkämpfe behinderten den unternehmerischen Erfolg.

Entscheidung steht und fällt mit Chef

Umgekehrt zeichneten sich die besten Unternehmen der Bain-Studie durch eindeutige Prioritäten aus, eine klare Zuordnung von Verantwortung und eine offene, aber bestimmte Führungskultur. «Die Zusammenhänge sind frappierend», sagt Experte Winterer. «Sie zeigen, welche Dynamik Organisationen entfalten können, wenn man sie richtig entscheiden lässt.»

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Bloss, was heisst richtig entscheiden? Eine Entscheidung steht und fällt mit der Führungsstärke und Integrität des Entscheidungsträgers. Gerade an diesen Eigenschaften mangle es aber vielen Führungskräften, sagt Unternehmensberaterin Künzle. Diese Aussage bestätigt eine aktuelle Studie der Ökonomin Eva Maria Aulich von der Universität Zürich. Ihr Befund: Selbstüberschätzer sind oft oben auf der Karriereleiter anzutreffen. Wer sich selbst überschätze, neigt aber vermehrt zu falschen Einschätzungen von Situationen, so die Betriebswirtin. Er tendiere zu riskantem oder überängstlichem Verhalten und das führe wiederum zu Fehlentscheidungen.

Führungskräfte schützten zudem oft jene Personen, die ihren Machterhalt garantierten - Verwaltungsratspräsidenten, Vizechefs - und umgäben sich mit loyalen Mitarbeitern, die sie möglichst wenig hinterfragten, sagt Künzle. Die Finanzchefin von Markus Blocher ist laut seinem Ex-Mitarbeiter eine enge Vertraute, die den Chef nie kritisiere. Mehrere kritische Kader hätten die Firma verlassen.

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Entscheidungen aus eigennützigen Motiven können verheerende Folgen zeitigen. Arbonia-Chef Oehler, der im März die operative Führung abgibt, sucht noch immer einen Nachfolger. Nun gerät er ins Visier seines Unternehmens: Er soll Privates und Geschäftliches vermischt haben; der Verwaltungsrat hat eine interne Revision beauftragt.


«Die Diversität im Verwaltungsrat stärken»

Margit Osterloh, Professorin am Institut für Organisation und Unternehmenstheorien, Universität Zürich

Viele Firmen reorganisieren intensiv und kommen doch nicht voran. Warum?

Margit Osterloh: Daran ist die grosse Informationsasymmetrie zwischen der operativen Führungsperson und dem Verwaltungsrat schuld. Der operative Chef hat mehr Informationen, verfügt über zu viel Macht, entscheidet vielfach praktisch allein, ein wirkungsvolles Kontrollorgan fehlt. Dazu kommt die Hybris der Chefs.

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Chefs sind übermütig?

Osterloh: Die empirische Entscheidungsforschung belegt mit neuen Studien die Selbstüberschätzung von Führungskräften am Beispiel vieler Fusionen und Übernahmen. Diese kosten viel und bringen oft nichts. Warum? Manager überschätzen leicht ihre Fähigkeit, aus Fusionen mehr Synergien ziehen zu können als ihre Konkurrenten und zahlen deshalb überhöhte Preise. Darüber hinaus verleitet sie mitunter der Eigennutz, ihre Firma zu vergrössern, um ihr Gehalt zu erhöhen.

Warum richten sich Entscheidungen oft nach den Eigeninteressen der Chefs?

Osterloh: Anreizsysteme mit hohen erfolgsabhängigen Lohnanteilen bedienen die Eigeninteressen der Führungskräfte und zerstören die intrinsische Motivation.

Manager verteidigen Position und Privilegien, statt ihr Unternehmen weiterzubringen - wie kommen wir wieder zu Chefs mit echten Führungsqualitäten?

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Osterloh: Es braucht mehr Diversität in den Verwaltungsräten. Wenn diese zu homogen besetzt sind, kommen neue Ideen nicht mehr auf. Zum einen ist fachliche Diversität wichtig: Vermeintliche Fachfremde stellen oft die kritischen Fragen. Zweitens sollte man mehr Frauen in die Verwaltungsräte holen. Sie sind generell risikobewusster, teamfähiger und auch weniger von Selbstüberschätzung befallen. Mein dritter Vorschlag ist revolutionär für die Schweiz: Man sollte qualifizierte Arbeitnehmervertreter in den Verwaltungsrat wählen. Diese könnten ihr firmenspezifisches Wissen und auch neue Perspektiven einbringen.

Was müssen Firmen bei wichtigen Entscheidungen beachten, was vermeiden?

Osterloh: Sie müssen zahlreiche Meinungen einholen und partizipative Entscheidungen treffen. Diese verbessern die Entscheidungsqualität. Der Entscheidungsprozess braucht dadurch zwar mehr Zeit, aber die Durchsetzung fällt leichter, da mehr Leute hinter den Entscheidungen stehen. Zu vermeiden sind einsame Entscheidungen und homogene Beraterkreise.

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Was zeichnet innovative Firmen aus?

Osterloh: Um innovative Mitarbeitende zu haben, muss man ihnen Autonomie gewähren, positives Feedack geben und sie sozial einbinden. Dazu kommen distributive und prozedurale Fairness: Der Kuchen muss in einem fairen, partizipativen Verfahren verteilt werden. Prozedurale Fairness ist das billigste, aber wirkungsvollste Motivationsinstrument.

Und warum können sich solche Forderungen so schlecht durchsetzen?

Osterloh: Partizipation setzt für Beteiligte unbequeme Lernprozesse voraus.