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Klaus Stahlmann
Jenseits der Komfortzone

Klaus Stahlmann

Klaus Stahlmann Der Sulzer-Chef über neue Ideen, das Zuhören und Inspiration. pirmin schilliger (Text), bruno arnold (Fotos)

Von Pirmin Schilliger
am 11.06.2013

Klaus Stahlmann schreitet zügig durch die Gänge im obersten Stockwerk des Sulzer-Hauptsitzes an der Zürcherstrasse in Winterthur. Hier hat der Geschäftsführer Anfang letzten Jahres sein Büro bezogen. Stahlmann ist bei Sulzer angekommen und zieht eine erfreuliche erste Bilanz.

Der Technologiekonzern Sulzer legte 2012 ein Ergebnis ganz nach dem Geschmack der Finanzanalysten vor: Der Umsatz stieg um 12 Prozent auf über 4 Milliarden Franken, der Gewinn um 10 Prozent auf 307 Millionen Franken. Zudem erfreute der Aktienkurs die Anleger. Die Börsenkapitalisierung stieg zuletzt um 44 Prozent auf annähernd 5 Milliarden Franken.

Der 52-jährige Deutsche, der bereits eine Industriekarriere hinter sich hat – zuletzt als CEO von MAN Diesel & Turbo – nimmt die mediale Aufmerksamkeit in der Schweiz um seine Person leicht verwundert zur Kenntnis. «Ein Erfolg eines Unternehmens ist immer ein Teamerfolg», antwortet er. In der Tat habe er ein sehr gut geführtes Unternehmen angetroffen, schiebt er nach, und in vielen Dingen von den Leistungen seines Vorgängers Ton Büchner profitieren können. Sulzer sei jedenfalls kein Krisenfall mit dringendem Handlungsbedarf gewesen. «Aber egal wie gut ein Konzern bereits dasteht: Wer als Neuer hereinkommt, kann immer einen Beitrag zur Verbesserung leisten», sagt Stahlmann.

Also begab sich der neue Chef im Frühjahr 2012 sofort auf Optimierungs- und Ideentour. Er suchte den Kontakt zu den 18 000 Mitarbeitenden von Sulzer, quer durch die verschiedenen Divisionen und Stufen. Er besuchte möglichst viele der über 170 weltweit verstreuten Standorte. Und er sprach bei Schlüsselkunden vor, um deren Bedürfnisse zu ergründen und zu spüren. «Es wäre vermessen zu behaupten, dass man sofort weiss, wie ein Unternehmen funktioniert. Man muss das im Gespräch zuerst erfahren», meint er zur Einarbeitungszeit.

Wie haben die Mitarbeitenden den neuen Chef erlebt? «Er ist ein aufmerksamer Zuhörer, und er ist sehr kommunikativ. Die Türen zu seinem Büro stehen offen», sagt ein Mann aus dem Kader. «Ich bin nicht hierarchisch getrieben», so Stahlmann. In der Unternehmensführung, wie er sie versteht, sollen klar definierte Ziele systematisch über die einzelnen Bereiche bis zum letzten Mitarbeitenden greifen. «Wir geben jedem Einzelnen eine gewisse Verantwortung, denn jeder hat Fähigkeiten und Qualitäten, die er beherrscht und mit denen er sich identifizieren kann.»

Neue Ideen für Sulzer. In strategischer Hinsicht richtete Stahlmann den Fokus darauf, Gemeinsamkeiten zwischen den einzelnen Divisionen zu entdecken und Synergien auszuloten. Aus der Summe der Einzelteile sollen neue Dienstleistungen und Produkte entwickelt werden, damit der Konzern in Zukunft noch profitabler wachsen kann. Stahlmann lässt durchblicken, dass er bei dieser Ideensuche bereits fündig geworden ist, will aber nicht konkret werden. Die verschiedenen, sich noch in Entwicklung befindenden Ansätze, würden zum gegebenen Zeitpunkt kommuniziert. Jedenfalls befänden sich in der Pipeline einige Ideen, mit denen man den Kunden bald schon weitere Wettbewerbsvorteile bieten könne.

Nach den Zukunftsaussichten für Sulzer gefragt, verweist Stahlmann auf die starken langfristigen Trends für die relevanten Schlüsselmärkte Öl und Gas, Energie, Wasser und Transport. In Nordamerika, das 2012 die dynamischste Wachstumsregion war, dürften Sulzer die besten Jahre erst noch bevorstehen. «Für unsere Pumpen ist der nachgelagerte Bereich der Öl- und Gasförderung, also vor allem der Transport, sehr wichtig. Und auf diesem Gebiet sind die Dinge sich aufgrund des jüngsten, durch das Fracking ausgelösten Förderbooms gegenwärtig erst so richtig am entwickeln.»

In Südamerika, wo im vergangenen Jahr die Flaute in Brasilien gewisse Sorgen bereitete, hofft der in Kolumbien, Bolivien und Paraguay aufgewachsene Stahlmann, bei geschäftlichen Verhandlungen nun seine persönliche Vertrautheit mit der Region in die Waagschale werfen zu können. «Ich kenne da einige Kunden aus der Vergangenheit und habe sprachlich einen guten Zugang, was natürlich immer ein gewisser Vorteil ist.» Zwar soll der Öl- und Gasmarkt, in dem Sulzer rund zwei Fünftel des Umsatzes tätigt, auch in Zukunft der eigentliche Schwerpunkt bleiben. «Zunehmend wichtiger wird ausserdem alles, was mit Wasser zu tun hat», sagt der Chef. In dieser Hinsicht hat sich Sulzer mit der im Sommer 2011 ­getätigten Übernahme der schwedischen ­Cardo Flow verstärkt. Zu Spekulationen, dass Grossaktionär Viktor Vekselberg für Sulzer in Russland im letzten Jahr verschiedentlich bei wichtigen Geschäften Türöffner gespielt habe, sagt Stahlmann: «Beziehungen allein helfen nicht weiter; man muss auch hervorragende Produkte und Dienstleistungen bieten.»

Keine Komfortzone. Einige dunkle Wolken sind für Sulzer am Horizont sichtbar, solange die Verschuldungskrise in Europa nicht wirklich gelöst ist. Stahlmann meint dazu: «Die normalen Warnzeichen, dank denen man früher Ereignisse vorausahnen und sich dagegen wappnen konnte, gibt es heute kaum mehr. Wir erleben öfters Überraschungen, auf die wir reagieren müssen.» Schön wäre es, wenn die politische Grosswetterlage der Wirtschaft wieder mehr Verlässlichkeit bieten könnte.

Stahlmann verfolgt ehrgeizige mittelfristige Ziele. In den nächsten Jahren soll die Umsatzrendite auf 11 bis 13 Prozent gesteigert werden, und der Konzern strebt ein organisches Wachstum von 6 bis 8 Prozent jährlich an. Darüber hinaus bleiben auch Akquisitionen ein Thema. Einen speziellen Motivationsschub braucht der Chef angesichts der hohen Messlatte nicht. Die Stärken des von ihm geleiteten Konzerns sind für den technologiebegeisterten Chef eine stetige Quelle der Inspiration. Am meisten Spass macht ihm seine Tätigkeit dann, wenn er spürt, dass er etwas bewirken und um­setzen kann. Ärgern können ihn hingegen Leute, die nicht bereit sind, sich zu verändern. Nicht zuletzt gehöre es zu seinen Aufgaben, so Stahlmann, seine 18 000 Mitarbeitenden aus der Komfortzone herauszuholen. «Damit jeder jenes Extra an Leistung erbringt, das für den Erfolg des Teams entscheidend ist.»

 

CEO Klaus Stahlmann

Bester Rat: «Man darf sich nicht verbiegen und muss authentisch bleiben.»

Grösster Irrtum: «Ich habe aus Irrtümern meine Lehren gezogen. Das hat mich wohl bisher vor einem wirklich grossen Irrtum bewahrt.»

Alle Ranglisten zum CEO des Jahres finden Sie: hier.

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