Ein taufrisches Beispiel: Das Auto muss in den Service. Wer auf einen fahrbaren Untersatz angewiesen ist, hat sowieso schon eine Laune auf halbmast. Am nächsten Tag: Auto abholen, Hochgefühl. Am übernächsten: Auto starten, Motor springt nicht an. Anruf in die Garage. Nixverstan. Womöglich habe man eine Lampe brennen lassen. Das Ganze von vorn, obwohl sich herausstellt, dass keine Lampe, sondern eine Nachlässigkeit des Mechanikers im Spiel war.

Plastischer liesse sich eine negative «Customer Experience» nicht umschreiben. Spätestens beim Erhalt der Rechnung entschliesst sich der Kunde, die Garage zu wechseln. Unnötig zu sagen, dass sich niemand erkundigt hat, ob jetzt wieder alles paletti sei. Vorkommnisse wie diese prägen das Bild einer Marke oder eines Unternehmens, das sich der Kunde täglich macht. Die Marketing-Fachleute nennen dieses Phänomen Brand-Touchpoints - Berührungspunkte, die sich zu einem Ganzen verdichten.

Roland Bernhard von der Beratungsfirma Prophet befasst sich mit diesem Phänomen. Er hat herausgefunden, dass sich pro Tag zwischen 30 und 100 Eindrücke im Kopf, im Herzen oder im Bauch «ansammeln». Die Summe aller Interaktionen nennt er Customer Experience. «Darunter versteht man alle potenziellen Möglichkeiten, bei denen Marken auf Kunden, Mitarbeiter und andere Stakeholders treffen und einen Eindruck hinterlassen - sei es durch ein Inserat, eine Firmenwebsite, ein Gespräch mit dem Callcenter, eine Rechnung, einen Kontakt mit einem Vertreter oder Angestellten des Unternehmens oder eine ungeschickte Reaktion auf eine Reklamation», sagt Bernhard.

Anzeige

Bestandesaufnahme in Phasen

Natürlich ist es mühselig, all die vielen Brand-Touchpoints zu eruieren. Aber in einer Zeit, in der traditionelle Marketing-Instrumente die Komplexität der Kundenbeziehungen nicht mehr widerspiegeln, raten immer mehr Brand-Spezialisten zu einem ganzheitlich geprägten Ansatz, wenn die Marketing-Budgets intelligent eingesetzt werden sollen.

Bernhard unterscheidet drei Phasen der wirksamen Bestandesaufnahme: Vor dem Kauf gilt es, die Erfahrungen des Kunden positiv zu beeinflussen - etwa via Mund-zu-Mund-Propaganda oder benutzerfreundliche Website, Erfahrungen im Absatzkanal und mit Personal, das dem Kunden ein Gefühl vermittelt, es sei ernsthaft an seinen Anliegen, Wünschen und seinem Missfallen über Unzulänglichkeiten interessiert.

Ganzheitliches Management

In der mittleren Phase, dem Kaufakt, spielen der Vertrauensaufbau und die Zuversicht, dass der Erwerb eines Produktes einen Mehrwert bringt, eine zentrale Rolle. Und schliesslich die viel vernachlässigte Nutzung der Customer Experience nach dem Kauf. Hier kommt ein wichtiger Ansatz von Christoph Spengler, Managing Director der Accelerom AG, ins Spiel. Er befasst sich ebenfalls intensiv mit dem Thema der Effizienz im Marken- und Marketing-Management: «Gewöhnlich sind für diese Touchpoints verschiedene Ressorts oder Abteilungen wie etwa Marketing, Public Relations, Vertrieb oder Service zuständig. Nicht selten sind sie wenig koordiniert und haben unterschiedliche Auffassungen.» Accelerom hat eine 360-Grad-Touchpoint-Analyse entwickelt, mit welcher Bedeutung und Wirkung der unterschiedlichen Touchpoints für ein Unternehmen abteilungsübergreifend gemessen werden.

Dazu Spengler: «Eine erfolgreiche Umsetzung der Kundenorientierung hängt im Wesentlichen vom ganzheitlichen Management der Kundenkontaktpunkte ab. Ein Unternehmen kann durch geeignete Strategien und Massnahmen das Wachstum positiv beeinflussen. Bei der heutigen Komplexität kommt man mit Bauchgefühl nicht wirklich weiter. Erfahrungen bilden zwar die Vergangenheit ab, aber sie sagen kaum etwas über künftige Verhaltensweisen aus. Mit unserer Methode identifizieren wir unternehmenstypische Stellhebel und zeigen auf, wie sich bestimmte Massnahmen auswirken.»

 

 

NACHGEFRAGT
Stephan Feige, Spezialist für Markenfragen, Zürich
«Viele Kontaktpunkte sind unpersönlich»

Immer mehr Unternehmen verlassen sich auf verfeinerte Messmethoden der Customer Experience. Gibt es dafür auch Grenzen?


Stephan Feige: Technisch vermutlich nicht, wirtschaftlich sind die Grenzen aber sehr schnell erreicht. Gerade in Zeiten knapper Budgets muss auch jeder «Messfranken» beweisen, dass er gut eingesetzt ist.

Niemand mehr widerspricht der Tatsache, dass der Chef letztlich der beste Verkäufer der Produkte des Hauses ist. Aber hat er Zeit, um diese mittlerweile recht komplexen Messinstrumente zu analysieren?

Feige: Ein gutes Messinstrument reduziert Komplexität und strapaziert die Zeit des Anwenders nicht über Gebühr. Wir spüren eine verstärkte Nachfrage nach stufengerechter Aufbereitung der Messergebnisse.

Und wenn jetzt jemand käme und einfach sagen würde: Der beste Temperaturmesser ist immer noch der persönliche Kontakt zum Kunden, werft alle Messmethoden über Bord?

Feige: Das ist richtig, aber nicht alle Unternehmen haben intensiven persönlichen Kundenkontakt. Viele Kontaktpunkte sind heute unpersönlich. Wenn die Kundenzufriedenheit eine Führungsgrösse sein soll, muss sie neutral gemessen werden. Und: zu viele Unternehmen rennen aufgrund von Beschwerden nicht stufengerecht anekdotischen Einzelfällen nach, diese benötigen aber dringend eine objektive Messung.

Glauben Sie, dass diese immer sophistizierteren Vorgehen zur Erkundung des Kundenverhaltens die Zuteilung der entsprechenden Budgets spürbar verändern werden?

Feige: Ich denke, Sie führen irgendwann auch wieder zu einer Besinnung auf die Basics. Wenn man sieht, was heute in Dienstleistungsunternehmen noch alles schiefgeht, sind viele Probleme immer noch elementar und menschlich und benötigen somit keine komplizierte Messung. Sich in die Schuhe der Kundin oder des Kunden zu versetzen, hilft meistens schon immens.