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Innovationen
KMU-Führung: Keine falsche Bescheidenheit

103P Hartley2 mit 15 minütiger Langzeitbelichtung (Bild: Keystone)

Kleinere Firmen können in hohem Mass innovativ sein. Doch ihre Ideen wirken nur, wenn sie gezielt kommunizieren.

Von Madeleine Stäubli-Roduner
am 03.09.2013

Die Bäckerei Fleischli im Zürcher Unterland verkauft das Maisbrot Fiesta als Brot des Monats August. Monatliche Brot-Rankings gehören zu den Besonderheiten der Konditorei mit neun Filialen. Die Firma will damit die Neugier und Begeisterungsfähigkeit ihrer Mitarbeiter steigern. Die Idee mit dem Brot des Monats hatten Fleischli-Mitarbeiter geboren, die Geschäftsleitung probierte sie gerne aus und kommunizierte die Neuerung sowohl an die Mitarbeiter als auch an die Kunden.

Mit solchen Aktionen, bei denen sich die Mitarbeiter einbringen können, werde deren emotionale Bindung zum Unternehmen gestärkt, sagt Hans R. Hässig von der Unternehmenskultur-Controlling Hässig & Stoff in Dielsdorf. Kein Wunder, dass die Konditorei mehrfach für ihre Innovationsleistungen ausgezeichnet wurde. Allerdings schaffen es viele kleine und mittlere Unternehmen nicht, wie die Bäckerei Fleischli als Innovatoren wahrgenommen zu werden. Sie versäumen es, ihre eigenen Entwicklungen und ausgeklügelten Produktionsprozesse zu kommunizieren. Dies sei falsche Bescheidenheit, sagt Beni Stocker, Marketingexperte und KMU-Berater aus Kriens LU. «Wer nimmt dieses Unternehmen als Innovator wahr?», fragt er und fordert: «Tue Gutes und sprich darüber. Nach innen und nach aussen und in einer Form, dass alle relevanten Anspruchsgruppen solche wahrhaft interessanten Unternehmen in neuem Licht wahrnehmen.» Sein Fazit: «Es gibt viele äusserst innovative KMU, die kaum realisieren, dass sie äusserst innovativ sind.» Denn bahnbrechende Neuerungen lancieren nicht nur Genies von Technologiegiganten, sie sind auch in kleinen Schweizer Firmen möglich.

Zukunft der Firma sichern

Doch Unternehmerpersönlichkeiten in KMU seien oft zu bescheiden, sagt Stocker. Erst auf die Frage, was denn ihr Unternehmen so einzigartig mache, würden die Highlights spürbar. Die Palette sei eindrücklich: Viele langjährige, kompetente Mitarbeitende produzieren hochwertige Nischenprodukte, spezielle Verfahren werden patentiert, der Service-Level ist überdurchschnittlich hoch, neue Technologien werden entwickelt oder logistische Meisterleistungen erbracht.

Diese Leistungen muss die Firma intern und extern kommunizieren. Innovation darf laut KMU-Experte Hans Blatter aus Bern keine «Blindleistung» sein. «Sie entfaltet nur Wirkung, wenn sie von den Kunden wahrgenommen wird und ihnen spürbar nützt.» Zwar könnten sie zufällig und unsystematisch entstehen, doch gezieltes Suchen und eine gelebte Innovationskultur im Unternehmen führten sicherer zu zukunftsweisenden Neuerungen. Dabei ist gemäss Blatter wenigen, wirklich wichtigen Innovationen der Vorzug gegenüber vielen kleinen zu geben. Er plädiert für mehrere konkrete Massnahmen, die dazu beitragen, dass Innovation die treibende Kraft der Unternehmensentwicklung verkörpert und die Zukunft der Firma sichert (siehe Innovationsmanagement: Massnahmen).

Häufig fehlt gezieltes Vorgehen

Nach Erkenntnissen einer Befragung von bernischen KMU unter Leitung von Norbert Thom, emeritierter Professor für Personalmanagement der Uni Bern, verfügen Klein- und Mittelunternehmen selten über eigene Innovationsstrategien, obwohl sie deren entscheidende Bedeutung erkennen. Einerseits seien die Verantwortlichen meist operativ überlastet, anderseits habe sich Innovationsforschung bisher vorwiegend auf Grossunternehmen konzentriert.

Daher müsse das Bewusstsein gefördert werden, wie zentral eine klar formulierte Strategie sei. Thom: «Möglicherweise ist in den Köpfen der Unternehmer eine Innovationsstrategie vorhanden, diese wird jedoch noch zu wenig für die anderen Beteiligten transparent gemacht. » Zudem gebe es bei KMU meist Innovationen in Form von kleinen Verbesserungsschritten. Diese böten weniger Chancen für dauerhafte Wettbewerbsvorteile. Immerhin bedeuten sie stetigen Fortschritt für die Firma, wenn auch in kleinen Schritten. Diese «kontinuierlichen Verbesserungsprozesse» sieht er als «konkreteste Innovation».

Wer radikale Neuerungen schaffen will, muss laut Thom ein erhöhtes Risiko eingehen. Dazu brauche es einige begünstigende Faktoren. So sollten Firmen Netzwerke mit anderen Firmen bilden, um gemeinsame Informationsressourcen zu haben und den Erfahrungsaustausch zu pflegen. Die in der Studie befragten Berner KMU wünschten sich zudem vom Staat gute Standortbedingungen und einen einfacheren Zugang zu Risikokapital.

Die Gefahr des Scheiterns von Neuerungen sei gross, sagt Thom, denn es gebe nicht nur technische, sondern auch wirtschaftliche und soziale Risiken. Zudem vollzögen sich solche Prozesse nicht kontinuierlich, was ihre Komplexität erhöhe und Konflikte zwischen Akteuren wie etwa Projektleitern und Mitarbeitern begünstige. Auch finanziell birgt das Innovationsmanagement erhebliche Risiken, da es ein gewichtiger Kostentreiber sei, sagt Blatter. Nur ein kleiner Teil der kreativen Ideen könne als Innovation bezeichnet werden, nämlich jener, der sich realisieren lässt und in absehbarer Zeit Gewinne generiert. Zahlreiche Ideen aber gelangen nie zur Marktreife, verursachen jedoch hohe Kosten. Blatter: «Es ist deshalb das Ziel des Innovationsmanagements, hier ein optimales Verhältnis von Kosten und Nutzen sowie einen möglichst kurzen Zeithorizont bis zur Marktreife zu realisieren. » Damit möglichst viele Ideen umgesetzt werden, empfiehlt Thom, die Firmenkultur innovationsförderlich auszurichten. So könne ein ideenfreundliches Klima geschaffen werden. Dafür sei ein partizipativer Führungsstil unabdingbar.

Innovationsmanagement: Kreatives Denken fördern

Massnahmen

Ein KMU soll laut den Experten Beni Stocker, Hans Blatter und Norbert Thom folgende Massnahmen ergreifen, um Innovation zu fördern:

  • Kreativitätstrainings durchführen
  • Die Führung soll einen Leistungsausweis punkto Innovationen mitbringen
  • Innovationen grundsätzlich in den Dienst aller Unternehmensziele stellen
  • In enger Zusammenarbeit mit Hauptkunden Verbesserungen realisieren. Externe Partner als wertvolle Ideenquellen betrachten.
  • Das Innovationsmanagement beherrschen, die richtige Auswahl und die Umsetzung der Ideen in verkaufbare Leistungen. Eigene Innovationen erkennen und kommunizieren.
  • Eine kreative Denkhaltung fördern, Initiativen ermutigen, Prämien für umsetzbare Ideen zahlen und Risikobereitschaft für Neues zeigen
  • Personen mit Kundenkontakt beauftragen, systematisch und gezielt die richtigen Informationen einzuholen
  • Die wenigen wirklich innovativen Mitarbeitenden kennen, ermutigen und ihnen Förderer geben, da neue Ideen in der Regel auf Widerstand stossen.
  • Den kontinuierlichen Verbesserungsprozess für diesen Zweck einsetzen.

 

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