René Michael Weber lacht. «Bei dieser Geschichte ist ja wohl alles schief gelaufen, was schief laufen kann», sagt der Senior Manager der auf Banken und Versicherungen spezialisierten Unternehmensberatung zeb/rolfes.schierenbeck.associates GmbH in Zürich amüsiert. Die Geschichte trug sich folgendermassen zu. Werner Müller (nennen wir ihn so), frischgebackener Kundenberater einer Bank, sah sich gezwungen, seinen Umsatz zu steigern. Also überprüfte er sein Portfolio bezüglich potenzieller Käufer von zusätzlichen Bankprodukten und versuchte die Konteninhaber für ein Beratungsgespräch zu gewinnen.

Bis ins Büro verfolgt

Einen Kunden konnte Müller auf der angegebenen privaten Telefonnummer nicht erreichen. Also forschte Müller in den Geldeingängen des Kontos und fand den Arbeitgeber des Kontobesitzers. Müller liess sich über die Telefonzentrale direkt mit seinem «Opfer» verbinden. Dabei verpasste er es, zweifelsfrei seinen Kunden zu identifizieren. Und statt sich mit Name, Funktion und Gesprächsziel vorzustellen, begann er unbeholfen ein Gespräch: «Sind Sie zufrieden mit unserer Bank?»

Sein Gegenüber wurde ungeduldig. Es fühlte sich gestört, verunsichert über die Identität des Anrufenden (es war ein Erstkundenkontakt) und konnte das Gespräch nicht zuordnen. Erst als Müller nach Minuten damit herausrückte, er rufe wegen des Bankkontos an, dämmerte dem Gegenüber, dass es sich hier um keine geschäftliche Anfrage handelte. Und sogleich trat Müller ins nächste Fettnäpfchen: «Ich habe gesehen, dass Ihr Konto nicht optimal bewirtschaftet ist. Wollen Sie mal zu uns kommen für ein Beratungsgespräch?» Die Antwort war ? wen erstaunt es ? ein klares Nein und auch ein Nein auf die Frage der Zufriedenheit mit der Bank. Kurz darauf wechselte der Kunde das Geldinstitut.

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Natürlich: Würde es immer so laufen, wäre die Bank längst Konkurs gegangen. «Trotzdem kommt es in der Schweiz heute noch zu oft vor, dass Kundenberater die Erwartungen ihrer Kunden nicht genügend beachten oder nicht einmal kennen. Und das ist unprofessionell», sagt Weber. Er berät Banken in vertrieblichen Fragestellungen und kommt nach der Analyse ihrer Beratungsqualität zu einem ernüchternden Ergebnis: «Ich habe bisher in fast keiner Bank eine umfassende Beratung erlebt oder ein durchgehendes Kundenmanagement-Konzept gesehen. Immer noch steht zu häufig das Produkt anstelle des Kunden im Mittelpunkt», sagt er. Eher werden die Kunden mit Werbematerial für Produkte versorgt, die sie nicht interessieren.

Noch schlimmer ist es, wenn die vermeintlichen Berater Geschichten erfinden, um Konsumenten emotional zum Kauf zu drängen. Das reicht von der Schilderung der künftigen Zinsentwicklung in den düstersten Farben mit der Heilsversprechung, der sofortige Abschluss einer Festhypothek wende das Unglück ab, bis zur fehlerhaften Bombardierung mit technischen Begriffen und nicht realisierbaren Versprechen im Telekommunikationsbereich.

Und schliesslich wird allzu selten abgeklärt, wie eine individuelle Kundenbeziehung ausgestaltet werden soll; also wie und wie oft ein Kunde kontaktiert werden will, welche Wünsche und Vorstellungen der Klient an seinen Dienstleister hat und ob es Zusatzleistungen gibt, die den Kunden dienen könnten. Die Folge: Die Konsumenten fühlen sich erdrückt von der aufdringlichen Kundenliebe und suchen das Weite.

«Besser wäre es, im Vorfeld mehr Zeit in die Kenntnis seines Kunden zu investieren», rät Weber. Und dann soll professionell auf den jeweiligen Kundentyp und seine Erwartungen eingegangen werden. Transparenz bei der Information ist für Weber oberstes Gebot. «Darüber hinaus ist proaktives Mitdenken im Sinne des Kunden gefordert, statt ungefragt die Produktpalette abzuspulen», sagt er.

Front unter Druck

Sowohl bei Credit Suisse, Zurich, Generali als auch bei der Cablecom klingt es auf Anfrage so, wie wenn alles in Butter wäre. Die Unternehmen berichten vom «Code of Conduct» und von «nicht akzeptablem Verhalten» (Cablecom), «ausdrücklich untersagtem Verhalten» (Zurich), «hoher Bedeutung der Vertraulichkeit von Kundendaten» (Credit Suisse), «hinreichender Schulung und Sicherstellung des erforderlichen Supports» (Generali). Dabei wurden ihnen Beispiele von Fehlverhalten in ihrem eigenen Haus vorgelegt (allerdings ohne Namensnennung des fehlbaren Unternehmens). Einzig die UBS kommentierte die angesprochenen Fälle nicht und empfahl unzufriedenen Kunden, den Kundenberater selbst oder dessen Teamleiter zu kontaktieren. «Wenn der Kunde dies nicht möchte, steht auch ein zentrales Team für Kundenbeschwerden zur Verfügung», so Sprecher Axel Langer.

Insgesamt schütteln die angesprochenen Firmen alle ein wohlklingendes und systematisches Aus- und Weiterbildungskonzept aus dem Ärmel. Auch wird durchs Band weg bestätigt, Kundenanliegen ernst zu nehmen.

Das Hauptproblem ist wohl: Auf den oberen Hierarchiestufen ist das Bewusstsein für die Kundenpflege sehr wohl vorhanden. Doch in der Hektik des Alltags und im Druck, Umsatz zu generieren, gehen die Grundsätze an der Front häufig unter. Und das ist gefährlich. «Wir sind sicher im internationalen Vergleich nicht schlecht. Aber wir sind vor allem im Finanzbereich die Teuersten. Und darum müssen wir Gas geben, statt im Stadium der unbewussten Inkompetenz stehen zu bleiben», warnt Nils Hafner, Leiter des Nachdiplomlehrganges CAS «Customer Focus» an der Hochschule Luzern (siehe «Nachgefragt»).

 

 

NACHGEFRAGT Nils Hafner, Leiter CAS «Customer Focus», Hochschule Luzern


«Schlecht ausgebildete Kundenberater»

Wann geht Kundenliebe zu weit?

Nils Hafner: Sie geht klar zu weit, wenn Regeln verletzt werden, die der Kunde aufgestellt hat, oder wenn Angebote gemacht werden, die nicht vorteilhaft für den Kunden sind.

Wie wäre es gut?

Hafner: Wenn die Beratung empathisch ist.

Wie meinen Sie das?

Hafner: Wer eine Extrameile für seinen Kunden geht, tut etwas Gutes. Ich meine damit beispielsweise, wenn man erkennt, dass sein Kunde vielleicht nicht nur ein Anlage-, sondern auch ein Nachfolgeproblem in der Firma hat, und entsprechende Lösungen anbietet. Es geht darum, Probleme zu erkennen, die ein Kunde nicht explizit anspricht, und Lösungen vorzuschlagen.

Wo sehen Sie Problemfelder?

Hafner: Es gibt zu viele Standardprodukte und zu viele schlecht ausgebildete Kundenberater, die nicht gut von höheren Hierarchiestufen geführt werden.

Was müsste sich ändern?

Hafner: Die Führungskräfte werden in den Hochschulen zu stark auf Finanzprodukte getrimmt statt auf Kundenmanagement. Und auch bei den Kundenberatern selbst findet eine zu starke Produktorientierung statt. Das Eingehen auf Kundenbedürfnisse steht dagegen im Hintergrund. Das erachte ich besonders im Private Banking für gefährlich.

Wie ist die Situation ausserhalb der Banken?

Hafner: Bei den Versicherern herrscht meines Erachtens Wildwuchs. Die Führung lässt den Beratern freie Hand, weil diese wie beim Private Banking eigene Kundenportfolios haben und die Angst vor dem Verlust gross ist, wenn der Berater vergrault wird und die Stelle wechselt. Einzig in den Unternehmen Axa und Allianz, wo straffe Spielregeln gelten, wird Kundenmanagement gut umgesetzt.