Kein Fall von Nachfolgeregelung gleicht einem anderen. Das lässt sich am Beispiel von Hans Hess illustrieren, der insgesamt drei verschiedene Varianten von Nachfolgeregelungen durchspielen musste. Der ehemalige CEO von Leica hatte das Unternehmen erfolgreich in ein gutes Fahrwasser zurückgeführt, seine Nachfolge sorgfältig vorbereitet, sich dann aber Knall auf Fall mit einer Übernahme konfrontiert gesehen: Hexagon kam ans Ruder und Hess? Management-Development-Programm war gescheitert.

Heute ist Hess VR-Präsident von Comet, wo er 2007 den Deutschen Roland Zarske als Nachfolger des Schweizers CEO Peter Ruth einsetzte. Zarske hatte wenig Zeit zum Einarbeiten, denn die Karriere seines Vorgängers nahm ein abruptes Ende. Kaum war er im Amt, schluckte Comet einen Grösseren: Yxlon. «Das war ganz schön spannend», sagt Zarske heute.

Ähnliches gilt auch für den Elektrokomponentenhersteller Schaffner, wo VR-Mitglied Hess nach dem überraschenden Abgang von CEO Fritz Ganter während des Interregnums gleich selber die operative Führung übernahm, bis Alexander Hagemann gefunden war. Bei Burckhardt Compression, wo Hess ebenfalls VRP ist, konnte der Schweizer CEO Valentin Vogt aus dem damaligen Mutterhaus Sulzer rekrutiert werden. Und auch die Nachfolge auf Stufe Geschäftsleitung wurde zu 80% aus internen Kandidaten abgedeckt.

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Rollen am eigenen Leib erfahren

So hat Hess verschiedene Parts in Rekrutierungsübungen durchgespielt: Als CEO, interimistischer CEO oder als «Einkäufer von Ausländern». Sein Rezept? «Für das obere und oberste Management halte ich mich - wenn immer möglich - an die Faustregel: Rund drei Viertel von innen, rund ein Viertel von aussen. Damit habe ich gute Erfahrungen gemacht. Für die Kader eines Unternehmens ist es sehr motivierend, wenn es sieht, dass man auch als Interner bei guter Leistung bis zur Spitze vorstossen kann. Andererseits hat auch eine periodische Blutauffrischung Vorteile, vor allem wenn Veränderungen anstehen.»

Klar ist Hess sich bewusst, dass mit einer «Bluttransfusion» auch mehr Risiken verbunden sind. Auch der Unternehmer Michael Kühne von Kühne + Nagel sagt gegenüber der «Handelszeitung»: «Wohl dem, der die CEO-Nachfolge aus den eigenen Reihen besetzen kann. Externe Kandidaten sind zwangsläufig weniger berechenbar, bringen aber frische Ideen.Priorität hat für uns das Eigengewächs. Aber das ist - trotzdem - kein Dogma.»

Auch für Paul Hälg, VR-Präsident der Gurit Holding AG, ist klar: «In den meisten Fällen sind interne Lösungen risikoärmer, weil man den Kandidaten mit seinen Stärken und Schwächen kennt und über Jahre hinaus beobachten konnte. Ich bin daher überzeugt, dass jeder VR-Präsident - wenn immer möglich - interne Lösungen einer externen vorzieht.» Er hält dafür, dass in jenen Fällen, in denen extern Umschau gehalten wird, «meistens eine deutliche Kursänderung angestrebt wird, die eben nur mit neuen Personen umgesetzt werden kann».

Weiteres Beispiel: Der weltweit tätige Verbindungstechniker Huber + Suhner mit Hauptsitz in Pfäffikon SZ. Mit dem «Internen» Urs Kaufmann an der Spitze hat sich der Konzern wacker gehalten und das Konglomerat-Image abgestreift. Worauf hat VR-Präsident David Syz besonders geachtet? «Auf den richtigen Mix zwischen einer internen und einer externen Nachfolge - Stichworte: Kontinuität und frisches Blut, aber die Auswahl muss fair bleiben. Eine echte Konkurrenz zwischen Internen und Externen ist gesund. Letztere verkaufen sich in der Regel gut und verschweigen ihre Schwächen. Bei den Ersteren kennt man diese. Da muss man überlegen, wie diese umgangen werden können und welche Schwächen bei einem externen Kandidaten kritisch sind.»

Der sechste Sinn

Was in den Gesprächen mit VR-Präsidenten auffällt: Es scheint bei geglückten Nachfolgeregelungen so etwas wie einen sechsten Sinn zu geben. Edgar Rappold, der als Hauptaktionär und CEO beim Schleifmittelhersteller Winterthur Technologie mit dem Kärntner Edmar Allitsch eine «perfekte Wahl» für seinen Nachfolger als CEO getroffen hat, setzte bewusst auf einen «Outsider»: «Ich habe die Kandidaten bei den Vorstellungsgesprächen einfach gut beobachtet. Natürlich habe ich auf ihre Antworten auf meine Fragen gehört, aber ich habe auch geschaut, wie sie zur Türe hereinkommen, was sie ausstrahlen - Ruhe und Gelassenheit, Nervosität oder Befangenheit. Aber am Ende blieb doch immer der gleiche Faktor entscheidend: Können wir uns von Herz zu Herz verstehen?»

Auch Ulrich Graf, ehemaliger CEO von Kaba und heute VR-Präsident von Kaba und Dätwyler, ebenfalls langjähriger Profi, wenn es darum geht, CEO-Posten zu besetzen, hält - wie Helmut Maucher, Ehrenpräsident von Nestlé und bekannt für geglückte Nachfolgeregelungen - viel vom persönlichen Eindruck, den die Probanden in verschiedenen Situationen hinterlassen. Graf stützt sich nicht einfach auf bestimmte Schemata, sondern geht pragmatisch vor: «Beobachte CEO und potenzielle CEO, baue persönliche Beziehungen zu ihnen auf und Du wirst im Bedarfsfall einen guten Kandidaten finden.»

Er wagt einen Satz, der bestimmt noch zitiert werden wird: «Es wird bald einmal so weit sein, dass die Verweildauer eines CEO derjenigen eines Fussballtrainers gleichkommt.» Dieser Entwicklung hat er durch eine sorgfältige Auswahl der Kandidaten entgegengewirkt, die derzeit an der Spitze von Kaba und Dätwyler stehen - beides «Externe». Aber auch Ulrich Graf sagt, dass der Erfolg einer solchen Wahl letztlich eine Frage der Chemie zwischen VR-Präsident und dem CEO sei.

Nicht nur bei den Börsenkotierten sind die «Auswärtigen» im Vormarsch. Gemäss einer PwC-Studie wählen auch zunehmend von Familien beherrschten KMU eine externe Lösung. Die Gründe sind meist mangelndes Interesse der Familienmitglieder, eine offensichtliche Unfähigkeit potenzieller Nachfolger, aber auch das Nicht-Vorhanden-Sein von Kindern oder geeigneten Kadermitgliedern.

Daher erstaunt nicht, dass zwei Drittel der Befragten das Thema vor sich herschieben - und am Schluss immer öfters externe Lösungen wählen.

 

 

NACHGEFRAGT Leonhard Fopp, Inhaber Continuum AG, Zürich, Spezialist für Nachfolgelösungen in grösseren Familienunternehmen

VR-Präsidenten sagen oft, dass für sie der persönliche Eindruck, den sie von einem Kandidaten hätten, wichtig sei. Alles Bauchentscheide?

Leonhard Fopp: Nein. Aber nur die Kombination von Haupt und Herz, Verstand und Gefühl bringt es wirklich. Die Wahl eines nachfolgenden CEO ist für jede Firma der weitaus schwierigste Entscheid, wichtiger als jede noch so grosse Investition. Deshalb sind möglichst viele Methoden einzusetzen, gefühlsbezogene Intensivgespräche und auch eine detaillierte Anamnese der Karrierelogik. Grafologische Gutachten bringen oft viel Licht in «dunkle Ecken» einer Persönlichkeit.

Und ganz wichtig: Hartnäckig hinterfragte Referenzauskünfte möglichst von Arbeitskollegen einholen. Es gilt, wie ein Detektiv ein Gespür zu entwickeln, damit kein Fehlentscheid stattfindet.

Es fällt auf, dass nicht nur bei den börsenkotierten Konzernen, sondern auch bei den nichtkotierten Familienunternehmen die Zahl der externen Lösungen - seien es nun inländische oder ausländische - zunimmt. Ist das ein Zeichen der Zeit?

Fopp: «Go for the best» ist heute die Devise, wobei global agierende Firmen auch offen sein müssen für ausländische Spitzenkräfte. Wir dürfen keinen «Heimatschutz» betreiben, indem wir Schweizer Manager bevorzugen. Dennoch schaffen es viele in Spitzenpositionen, weil sie «multikultisch» ausgerichtet sind und dies auch nutzvoll einbringen können.

Viele Firmen geben vor, dass sie ausgeklügelte Management-Development-Programme hätten. Sind diese überflüssig, wenn doch die Zahl der Externen konstant zunimmt?

Fopp: Hier gilt, das eine tun und das andere nicht lassen. Hilti, Rolex oder auch Kühne + Nagel schaffen CEO-Rotationen immer wieder aus eigenen Kräften. Schwieriger haben es kleinere Familienunternehmen, den eigenen Nachwuchs konsequent zu entwickeln.