Die Erwartungen an das Performance Management sind enorm: Immerhin soll es gewährleisten, dass die Leistungen, die ein Unternehmen erzielt, auch den Erwartungen der Geschäftsleitung entsprechen. Zwischen Erwartung und Ergebnis liegt aber ein weiter Weg, der viele Firmen überfordert.

Sie vertrauen blind einem Leistungs-Steuerungssystem, das die falschen Faktoren misst, oder nutzen gleich mehrere parallele Steuerungssysteme. Derweil wachsen die Herausforderungen weiter, denn Messsysteme werden immer komplexer, weil sie zunehmend auch sogenannte weiche Faktoren, wie etwa Mitarbeitermotivation, berücksichtigen sollen. Die Entwicklung einer Balanced Scorecard, die Mess- und Kenngrössen auf klassische Weise auflistet, reicht für ein modernes Performance Management längst nicht mehr aus. Zudem begehen Unternehmen bei der Implementierung ihrer Steuerungssysteme oft Fehler, die den Ursprungszweck völlig verwässern.

Andrea Schenker-Wicki, Professorin an der Uni Zürich, sagt: «Der grundlegende Fehler besteht darin, dass häufig verschiedene Messsysteme eingekauft werden, die nicht miteinander gekoppelt sind. Dies führt zu einer Vielzahl von Daten, die dann aber nicht systematisch ausgewertet werden können. Hier kann man von Datenfriedhöfen sprechen.» Der zweite Fehler besteht nach Ansicht von Schenker-Wicki darin, dass die Systeme zwar Daten sammeln, aber zu wenig Raum für Feedback an Mitarbeiter oder von Mitarbeitern geben. «Das schädigt die Lern- und die Strategiefähigkeit des Unternehmens.»

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Leistung nie objektiv messbar

Klaus Möller, Professor für Controlling an der Universität St. Gallen, erklärt die Problematik des immer noch vorherrschenden Messwahns wie folgt: «Man muss sich darüber im Klaren sein, dass Performance Management niemals objektiv machbar ist. Es gibt keine eindimensional vergleichbare Leistung. Leistung muss als mehrdimensionaler Begriff angesehen werden.» Interessanterweise spielt die klassische Balanced Scorecard, die lange als Allheilmittel galt, in der aktuellen wissenschaftlichen Debatte zum Thema fast keine Rolle mehr. In den Unternehmen hat dieses Umdenken aber noch nicht vollständig Einzug gehalten. Immer noch stützen sich viele Firmen auf rein kennzahlenorientierte Ansätze. Mario Stephan, Experte für Leistungssteuerung bei der Beratungsgesellschaft PwC, sagt: «Es zeigt sich mittlerweile deutlich, dass messorientierte Ansätze anderen Ansätzen in der Leistungssteuerung unterlegen sind.»

Aber was sind diese anderen Verfahren, die eine bessere Leistungsmessung erlauben und damit zum Unternehmenserfolg beitragen? Vor allem handelt es sich dabei um Systeme, die persönlichkeitsbezogene Faktoren von Mitarbeitern stärker berücksichtigen (siehe Interview). Dabei handelt es sich um Sozialkompetenz, Flexibilität oder Kundenorientierung. Allesamt Faktoren, die in den herkömmlichen Systemen unter den Tisch fallen.

Die Leiterin des Instituts für Performance Management an der Universität Lüneburg, Sabine Remdisch, empfiehlt ein dreistufiges Verfahren, um die Messung der Leistung von Firma und Mitarbeitern optimal umzusetzen: «Man beginnt mit dem an Kennzahlen orientierten Corporate Performance Management, bei dem die finanzielle und operative Leistungsmessung im Mittelpunkt steht. Zweitens kommt das Personal Performance Management hinzu, das die Ressourcenoptimierung der Führungskräfte zum Ziel hat.» Drittens, so Remdisch, sei das Human Performance Management zu berücksichtigen, in dem die Mitarbeitermotivation eine grosse Rolle spiele. «Dieser Ansatz ist vielversprechend, weil er mit seinen Perspektiven neben ökonomischen auch weiche Faktoren berücksichtigt.» Und durch die Berücksichtigung aller Blickwinkel unterstütze die Erfolgsmessung selbst die Entstehung von Erfolg im Unternehmen.

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