Das gute alte Vorschlagswesen hat sich zum Ideen- und Verbesserungsmanagement (IVM) gemausert. Geblieben ist die ursprüngliche Ziel-setzung, die Mitarbeitenden zu Mitentwicklern des Unternehmens zu machen. Wie das über die Zeit erreicht wurde und heute angestrebt wird, dem spürte eine Untersuchung des Instituts für Organisation und Personal der Universität Bern nach. Die zentrale Erkenntnis daraus fasst Institutsdirektor Norbert Thom so zusammen: «Wer grundlegende Innovationen will, kommt damit nicht weit genug. Wer hingegen an Innovationen und Verbesserungen in kleinen Schritten interessiert ist, vergibt eine grosse Chance, wenn er kein professionelles Ideen- und Verbesserungs-management einführt.»

Vierfaches Verlustpotenzial

Die Studie zeigt: Würde die Ideenquelle «Mitarbeiter» mit einem Schlag versiegen, wäre das ein harter Verlust für die Betriebe. Denn sobald die Mitarbeitenden einfach so vor sich hin werkeln, ohne sich weitergehende Gedanken über ihre Arbeit zu machen, und einfach tun, was getan werden muss, verlieren die Unternehmen vierfach Geld:

Erstens durch ungenutzte Einsparmöglichkeiten durch Prozessverbesserungen. Zweitens durch verschenkte neue Einnahmequellen, die sich aus Angebots- oder Produktverbesserungen bis hin zu möglichen kompletten Innovationen ergeben. Drittens durch ausbleibende Kunden, die spüren, dass ihre Hinweise nicht aufgegriffen werden oder dass sie nicht mit- und weiterdenkend bedient werden. Und viertens schliesslich verlieren sie auch noch Geld in Form von Kündigungen motivierter Mitarbeiter, auf deren Anregungen niemand hört.

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Aber was macht mit- und weiterdenkende Mitarbeitende denn nun so wertvoll und unverzichtbar für den Betriebserfolg? Ganz einfach: Sie sind im eigenen Arbeitsbereich die bestinformierten Personen. Sie kennen das Gute, das Schlechte, die Kompromisslösungen und so manches mehr, was dem Betrieb schaden, aber auch zum Nutzen gereichen kann und könnte. Verzichtet der Betrieb auf dieses Wissens- und Erkenntnispotenzial, verschenkt er Möglichkeiten zum Besserwerden und also auch zur Festigung seiner Position im Wettbewerb.

Die Bremser lauern überall

Damit kommt eine Schlüsselfrage des Themas ins Blickfeld: Was hält die Belegschaft vom Mit- und Weiterdenken ab? «Institutionelles und Persönliches», fanden Thom und seine Mitstreiterin Anja Piening heraus. Institutionelles: In Kleinunternehmen sind gute Ideen schnell direkt dem Chef mitgeteilt. Vorausgesetzt natürlich, der Chef zeigt ein offenes Ohr dafür. Wirkt aber eine grössere Zahl von Mitarbeitern zusammen und gibt es Hierarchiestufen, braucht es ein IVM, um Barrieren zu überwinden. Nicht jeder Vorgesetzte schätzt, er-trägt und fördert clevere Mitarbeiter mit eigenen Ideen. Immerhin könnten sie ja zu Konkurrenten werden.

Und was bremst den Ideenfluss auf der Ebene des Persönlichen? Barrieren des Nicht-Könnens, Nicht-Wollens und Nicht-Wagens. Die einen können eine Idee nicht artikulieren, zu Papier oder in elektronische Kanäle bringen. Die anderen haben sich aus welchen Gründen auch immer für den reinen Dienst nach Vorschrift entschlossen. Und die Dritten wagen es nicht, sich mit eigenen Ideen hervorzutun: Wegen der missgünstigen Kollegen oder wegen - siehe oben - der direkten Vorgesetzten.

Gerade im Selbstverständnis vieler Vorgesetzter, die klügsten Köpfe und damit die definitiven Leithammel ihres Teams sein zu müssen oder zu wollen, erkennt die Studie ein wesentliches Hindernis für engagiertes Mitdenken. Die unter Vorgesetzten verbreitete Statusangst und die daraus resultierende Vorstellung, die besten Ideen haben zu müssen, wirken enorm bremsend auf an sich engagierte, findige Mitarbeitende.

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Vergessen wird dabei: Erstens erweisen diese Vorgesetzten damit dem Betrieb einen Bärendienst. Und zweitens sich selber. So mancher ausgebrannte Vorgesetzte verdankt seinen Zustand bevorzugt seinem falschen Selbstverständnis, so die Ärztin und Lehrbeauftragte an der TU München, Dagmar Ruhwandl, in ihrem lesenswerten Buch «Top im Job - ohne Burnout durchs Arbeitsleben» (Verlag Klett-Cotta).

Was von Vorgesetzten, die ihre Mitarbeitenden aus einem falschen Selbstverständnis heraus unterdrücken, schlicht vergessen wird: Ohne Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die sich wirklich in den Arbeitsprozess einbringen, kommen sie viel schwerer zu bemerkenswerten und auch anhaltenden Arbeitserfolgen. Jeder einzelne Mitarbeitende bringt ein ganz spezifisches Spektrum an Wissen und Können ein. Dieses Spektrum auszuschöpfen, «macht den guten, den besseren Vorgesetzten aus», sagt Thom.

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Auch materielle Anreize spielen eine Rolle, wie die Studie zeigt. Hat der Arbeitgeber durch den Verbesserungsvorschlag einen materiellen Vorteil, dann sollte der Ideengeber daran in angemessener Form beteiligt werden. In Grossunternehmen erreichen diese Prämien durchaus ansehnliche Höhen, wie die Statistiken zeigen. Das ist Thom zufolge «ein handfester Anreiz, die Augen offen zu halten und den Spürsinn der Belegschaft zu fördern».

Allerdings dürfe ein Anreizsystem nicht völlig auf das Materielle ausgerichtet werden. Das würde am Ende falsche Verhaltensmuster bewirken, analog zu einseitig Boni-getriebenen Managern.

Jeder am richtigen Platz

Und einen weiteren Vorteil kann ein funktionierendes Ideen- und Verbesserungsmanagement haben: Die beste Person an den für sie besten Platz im Betrieb zu setzen. «Wer nicht nur einmal eine gute Idee hat, einen goldenen Sonntagsschuss sozusagen, sondern über die Zeit hinweg immer wieder entsprechend auffällt, zeigt: Ich kann mehr, als das aktuelle Anforderungsprofil meiner derzeitigen Stelle von mir verlangt!», sagt Thom. Ein solches Leistungspotenzial gelte es zu fördern und betrieblich sinnvoll einzusetzen.

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«Wir brauchen dringend mehr Vorgesetzte, die erkannte Fähigkeitspotenziale konsequent fördern. Wir müssen die Erkenntnis voranbringen, dass ein solches Tun für die Qualität des Vorgesetzten spricht», mahnt Thom. Noch viel zu oft komme doch an die Adresse des Vorgesetzten der Vorwurf: «Na, da hätten Sie doch selbst draufkommen müssen!» Das sei eine grundfalsche Sichtweise im Sinne eines lebendig-innovativen Betriebs.

Wäre er Firmenchef, was täte Thom, um die kreativ-innovative Lebendigkeit «seines» Unternehmens zu gewährleisten? Das Wichtigste sei, eine Kultur der Ideenförderung zu verankern. «Als Chef bin ich der oberste Kulturschaffende! Daher sende ich sofort ein starkes Signal aus, dass mir Ideen jeglicher Art von allen Mitarbeitern zur fortlaufenden Verbesserung unseres Betriebes jederzeit willkommen sind. Jeder, der eine Idee hat, kommt damit direkt zu mir! Wenn wir dann wachsen und eine Grössenordnung erreichen, in der diese direkte Führung nicht mehr realisierbar ist, dann werde ich modular ein IVM etablieren.»

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