Rund 10 Milliarden Franken zahlen die beiden Grossbanken ihren Mitarbeitenden diesmal an Boni aus. Pro Kopf der Belegschaft sind das bei der Credit Suisse mehr als 100 000 Franken. Bei der UBS ist es etwas weniger. Dabei ist der Nutzen der ausbezahlten Milliarden durchaus fraglich. Denn liegt das Geld endlich auf dem Konto, beginnt die Wanderzeit der Banker - die Frustrierten suchen sich einen neuen Job.

Nicht nur bei den Finanz-instituten herrscht der Irrglaube, dass das Geld die Leute hält. Schweizweit läuft jeder Zehnte davon. Jährlich müssen 450 000 Stellen neu besetzt werden. Schuld sind meist die Firmen selber - beziehungsweise die Chefs. «Auch heute ist persönliche Inkompatibilität mit fast 40 Prozent der häufigste Kündigungsgrund», stellt der Outplacementberater Toni Nadig nüchtern fest. Das heisst: Man kommt wegen des Jobs - aber man geht wegen des Chefs. Trotz Bonus.

Das Ziel muss deshalb sein, fähige Mitarbeitende zu halten, zu binden, glücklich zu machen. Das Zauberwort heisst Retention. Und das ist für die meisten Firmenchefs in jeder Hinsicht ein Fremdwort. Denn dazu reicht Geld allein bei weitem nicht - ausser vielleicht, es sei viel. Henkel-Chef Kasper Rorsted weiss: «Mitarbeiter gehen nicht, weil sie 5 Prozent mehr oder weniger Gehalt bekommen. Wenn, dann gehen sie wegen 50 Prozent.»

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Was aber braucht es, damit sie bleiben? Dazu nochmals Rorsted: Viel wichtiger sind neben einer interessanten Aufgabe zum Beispiel besondere Weiterbildungsangebote. «Wir haben gerade mehrere Mitarbeiter für zwei Monate nach Harvard geschickt. So etwas motiviert und bindet.» Auch Swiss Re, Credit Suisse, Novartis und zahlreiche andere Schweizer Firmen bieten vielfältige Anreize.

Zückerchen aus der Giesskanne

Meist werden die Zückerchen aber mit der Giesskanne verteilt, kommen also allen zugute statt ausschliesslich denjenigen, auf die es wirklich ankommt. «One-size-fits-all-Retentionspakete sind meistens erfolglos, wenn es darum geht, unterschiedliche Schlüssel-Angestellte zu überzeugen, dass sie bleiben», weiss Sabine Cosack von McKinsey. Nötig sind deshalb massgeschneiderte Lösungen. Dieser Ansatz hat zudem den Vorteil, dass er bloss ein Viertel so teuer ist wie reine Finanz- und Bonuslösungen oder pauschale Retentionsmassnahmen.

Doch wie findet der Vorgesetzte die Schlüsselangestellten, die, auf die er nicht verzichten kann? Um die Top-Performer herauszudestillieren, gibt es zahlreiche Ansätze. Mehr oder weniger subjektiv sind alle, so diffus und für die Betroffenen wenig nachvollziehbar wie bei der Leistungslohndiskussion, da oft keine klar messbaren Kriterien zugrunde liegen. Auf welche Art auch immer die Unterscheidung geschieht - Diskussionsstoff wird es immer geben.

Aktuelles Beispiel ist die UBS: Jack Welch hat in den 80er-Jahren bei General Electric das sogenannte «forced ranking» eingeführt, um die Schlechtleister zu identifizieren, mit dem Ziel, sich von ihnen zu trennen. Von ihm stammt auch der populäre 20:70:10-Ansatz, der besagt: 20 Prozent der Belegschaft bringen Spitzenleistungen, 70 Prozent sind Durchschnitt und 10 Prozent Nieten. Auch Ford und Enron haben das System zeitweise angewendet. Bei der Siemens-Tochter Infineon wurde der Versuch nach Widerständen des Betriebsrats und der Öffentlichkeit abgebrochen.

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Neuerdings bemisst die Grossbank UBS mittels «forced ranking» die Höhe der Mitarbeiterboni und die Chance zu Beförderungen. Dank dieser Methode der direkten Beurteilung durch den Vorgesetzten, der seine Leute in fünf Gruppen einteilen muss, kennt die Grossbank nun zwar auch die Top-Leister und kann sie entsprechend honorieren. Die Tatsache jedoch, dass am anderen Ende der Skala praktisch ein Drittel der Belegschaft vom direkten Vorgesetzten zwingend als ungenügend oder bestenfalls verbesserungsbedürftig abgestempelt werden muss, führt dazu, dass die UBS einen grossen Schritt in Richtung Mitarbeiterunzufriedenheit getan hat.

Man darf nicht verletzen

«Das bei der UBS eingeführte ?forced ranking? wird zwar auch von anderen grösseren Unternehmen praktiziert, ist dort jedoch nur ein Steuerungsinstrument. Auch sollten üblicherweise maximal 5 Prozent der Mitarbeitenden als Underperformer bewertet werden», sagt dazu Marius Gerber, Resources-Management-Spezialist beim international tätigen Managementberater Kienbaum.

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Und: Die Unterscheidung zwischen gut und schlecht darf nicht verletzen, wie der Berner Professor Norbert Thom einschränkt - und das tut sie, wenn beispielsweise auch in Teams mit zehn Top-Leuten vom Vorgesetzten zwei oder drei als relativ schlecht abqualifiziert werden müssen und ihr Bonus entsprechend ausfällt. Um diese Mitarbeiter dann in der Firma zu halten, dürften effektivere Retentionsmassnahmen nötig sein als beschwichtigende Worte.

Die Credit Suisse beispielsweise sagt, sie habe keine vorgeschriebene Verteilung von Beurteilungen, denn «eine solche wäre mit unseren Prinzipien nicht vereinbar. Der Zweck des Beurteilungssystems ist die Entwicklung der Mitarbeiter», begründet Pressesprecher Marc Dosch. Auch bei der Swiss Re gibt es kein «forced ranking», wie der Konzern bestätigt.

Und doch: Jede Firma muss auf die eine oder andere Art ihre Leistungsträger sowie ihre Talente identifizieren. Also: Wer bringt mir wie viel und wer hat Potenzial? Dazu muss der Arbeitgeber auch eruieren, wer eine Funktion mit strategischer Bedeutung innehat oder aber über schwer zu ersetzendes Spezialistenwissen verfügt. Dabei ist eine graduelle Abstufung unabdingbar, zum Beispiel eben vom Minderleister in mehreren Stufen bis zum Höchstleister - nur passiert das meist, ohne es an die grosse Glocke zu hängen. «Von den Managern wird erwartet, ihre Mitarbeitenden innerhalb derselben Funktionsstufe kritisch zu vergleichen und dementsprechend fair zu beurteilen», heisst es dazu wenig erhellend bei der Swiss Re.

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Konzentration auf das Wesentliche

Sind die Schlüsselmitarbeitenden eruiert - meist geht es um 30 bis 45 Prozent der Belegschaft, wie McKinsey weiss -, gilt es, sich auf die «Kritischen» zu konzentrieren und jene mit dem grössten Absprungrisiko. Das heisst Fragen stellen: Wie wichtig ist uns diese Person beziehungsweise ihr Wissen? Und wie gross ist das Risiko, dass er damit weggeht?

Da bleiben nach Erfahrung von McKinsey plötzlich nur noch 5 bis 10 Prozent übrig, die es effektiv und zielgerichtet zu umwerben gilt, für die in persönlichen Gesprächen massgeschneiderte Lösungen gefunden werden müssen. Denn nicht alle sind gleich stark auf Geld fixiert. So kann es sein, dass einer mehr Zeit für die Familie wünscht, ein anderer eine Teilzeitanstellung oder ein Sabbatical vorzieht und einem Dritten schlicht die Wertschätzung durch den Vorgesetzten fehlt.

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Wird Mitarbeiterbindung auf diese individuelle Art angegangen, soll es gemäss McKinsey möglich sein, mit nur 25 Prozent des Budgets auszukommen, das normalerweise für ein rein auf finanziellen Anreizen beruhendes Retentionsprogramm aufgewendet werden muss.


«Resultate der Selektion müssen Chefsache bleiben»

Norbert Thom, Leiter Institut für Organisation und Personal, Universität Bern

Bei der UBS muss fast ein Drittel der Belegschaft mit schlechten oder ungenügenden Noten bewertet werden und bekommt entsprechend wenig oder gar keinen Bonus. Wie sinnvoll ist so ein «forced ranking» in Bezug auf die Mitarbeiterbindung?

Norbert Thom: Bei einer Grosspopulation, also wenn man die ganze Belegschaft betrachtet, wäre ein derartiges Vorgehen statistisch sinnvoll. Bei kleinen Gruppen, insbesondere bei ausgesprochenen Expertenteams, löst es jedoch extreme Unzufriedenheit unter den Betroffenen aus.

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Weshalb ist das so?

Thom: Denken sie beispielsweise an eine Gruppe erstklassiger Rechts-, Steuer- oder Informatikexperten. In diesen Teams sind alle gut - deshalb wurden sie schliesslich auch ausgewählt.

Aber alle Firmen wenden bestimmte Selektionsmechanismen an.

Thom: Es sind mir keine anderen Firmen bekannt, die so rigoros vorgehen wie die UBS. Das geht schnell in Richtung Diskriminierung. Auch für die direkten Vorgesetzten wird die Auswahl extrem schwierig und sie bekunden entsprechend Probleme damit.

Um zu wissen, welche Mitarbeitenden besonders wertvoll sind für das Unternehmen, muss es doch Unterscheidungskriterien geben.

Thom: Sicher. Eine Unterscheidung zwischen Top-Leistungs-Erbringern und anderen passiert in allen Firmen immer und überall - aber sie muss unter Verschluss bleiben, weil sie den Menschen zutiefst kränkt.

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Die Resultate der Selektion sind also Geheimmaterial?

Thom: Das kann man so sagen. Nur aus übergeordneter Perspektive hat man einen Leistungsvergleich. Solche Selektionsmechanismen und vor allem die Resultate müssen vertraulich behandelt werden. Das muss Chefsache bleiben.

Spätestens wenn der Bonus davon abhängt, werden die Unterschiede zum Thema.

Thom: «Dass es bei der UBS direkt bonusrelevant ist, das ist das Stossende. Diese Lösung betrachte ich als misslungen. Denn es handelt sich um subjektive, vom Betroffenen nicht nachvollziehbare Kriterien und nicht um messbare wie beim Skisport.

Wie lange glauben Sie, wird die UBS das Modell weiterführen?

Thom: Ich gehe davon aus, dass das System bald modifiziert oder abgeschafft wird. Denn mit festen Quoten wird die Beurteilung wichtiger als die Leistung.

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