Der Mitarbeiter bedrohte Kollegen und Vorgesetzte verbal und galt daher firmenintern als potenziell gefährlich. Er war der schwierigste Fall für den ehemaligen Swissair-Personalchef Matthias Mölleney, der in seinem Personalerleben schon viele problematische Mitarbeitende gesehen hat. «Wir mussten dafür sorgen, dass er psychologisch gut betreut wird», sagt Mölleney, der mittlerweile Experte für Personalmanagement an der Zürcher Hochschule für Wirtschaft (HWZ) ist.

Zwar verursachen die wenigsten Angestellten derart gravierende Probleme. Doch gibt es wohl kaum einen Chef ohne einen Problemmitarbeiter, der ihm Kopfzerbrechen bereitet oder ihn gar nötigt, fachliche Unterstützung einzuholen.

Früherkennungsmerkmale beachten

Dies belegt auch eine Befragung. In der Untersuchung «Schwierige Mitarbeiter» wurden 2011 über 1000 Personalverantwortliche und leitende Angestellte in den Kantonen Basel-Stadt und Basel-Landschaft im Auftrag des Bundesamts für Sozialversicherungen befragt. Als «schwierig» galten dabei Mitarbeitende «mit psychischen Problemen, die sich auf die Leistung, das Arbeitsverhalten, die Beziehungen am Arbeitsplatz sowie die Präsenz negativ auswirken».

Die befragten Personalverantwortlichen schätzten dabei den Anteil der Mitarbeitenden im Betrieb, die wegen «zumindest leichterer psychischer Probleme schon einmal Einbussen der Arbeitsfähigkeit zeigten», auf 20 bis 30 Prozent. Bei den kleineren Unternehmen, wo Mitarbeiter in engem Kontakt stehen, wird die Häufigkeit von psychisch belasteten Mitarbeitenden auf knapp 50 Prozent geschätzt. Die Studie kommt zu dem Befund, dass sich zwischenmenschliche Probleme wie etwa Streitigkeiten und Leistungsprobleme als Früherkennungsmerkmale eignen, um eine mögliche psychische Fehlentwicklung festzustellen. Die Schlussfolgerung, dass schwierige Mitarbeiter durch ihr Sozialverhalten oder ihre Leistungsprobleme automatisch psychische Defekte offenbaren, greift jedoch zu kurz. Eine flächendeckende Pathologisierung und Stigmatisierung von Querdenkern und Hinterfragern wäre falsch. Nicht die Mitarbeiter sind a priori schwierig, das Zusammenarbeiten ist es.

Anzeige

«Die Wahrnehmung von Schwierigkeiten mit Mitarbeitenden sagt auch etwas über die Vorgesetzten und das Team aus, die offensichtlich Probleme haben, mit der Situation umzugehen», sagt Stefan Ritler, Chef der Invalidenversicherung (IV). «Es besteht die Gefahr, dass zu schnell psychische Krankheiten diagnostiziert werden.» Wichtig ist für Ritler, dass Arbeitgeber zwischenmenschliche Probleme am Arbeitsplatz ernst nehmen und zielgerichtet intervenieren. Dabei seien sie nicht auf sich alleine gestellt. «Wenn sie nicht mehr weiter wissen, können sie sich fachkundige Unterstützung von aussen holen, beispielsweise über eine Früherfassung bei der IV», sagt Ritler.

«Wir sprechen nicht von schwierigen Mitarbeitern», sagt auch Lukas Vonesch von der internen Fachstelle Employee Relations der Credit Suisse in Zürich, die als Anlaufstelle sowohl für Mitarbeiter wie für Vorgesetzte dient. In den meisten Fällen seien schlicht unterschiedliche Auffassungen oder Meinungen von Vorgesetzen und Mitarbeitenden der Hintergrund. Vonesch: «Hier vermittelt und berät die Fachstelle in einer unabhängigen Abklärung, sodass in der Regel eine für beide Seiten zufriedenstellende Lösung gefunden werden kann.»

Pfarrer oder Psychiater?

So hat zum Beispiel Novartis eine firmeninterne Beratungsstelle mit Fachpersonen sowie eine externe Sozialberatung als vertrauliche Anlaufstelle für Ange­stellte. «Die Beratungsstellen bieten auch Führungscoaching in Bezug auf Mitarbeitende mit psychischen Einschränkungen», sagt Thomas Bösch, Personalchef von Novartis Schweiz. Zudem würden auf Anfragen von Vorgesetzten Trainings durchgeführt. Bei Bedarf vermittelt Novartis externe Fachleute wie etwa einen Pfarrer oder Psychiater, die sich um Mitarbeiter kümmern.

Dass Hilfe für überforderte Chefs wichtig ist, zeigt auch die Basler Untersuchung. Sie belegt, dass «Vorgesetzte und Personalverantwortliche in keiner Weise in Abhängigkeit von der gezeigten Problematik reagieren, sondern gemäss ihrem generellen Führungsstil». Die einen reagieren mit Zuwarten, die anderen mit Leistungsappellen, dritte mit Aktivismus – «aber sie tun dies nicht, weil es im speziellen Fall angezeigt wäre, sondern weil sie es vermutlich in schwierigen Situationen immer tun». Die Autoren kommen zum Schluss, «dass Vorgesetzte Probleme zwar mehr oder weniger differenziert wahrnehmen, aber in keiner Weise spezifisch reagieren können». Dennoch geben die Befragten an, dass die Probleme in fast der Hälfte aller Fälle gelöst werden konnten. Wobei in 90 Prozent der Fälle die «Problemlösung» in der Auflösung des Arbeitsverhältnisses bestand.

Dass es auch anders geht, zeigt das Beispiel der Cisco in Wallisellen. Mitarbeiter des Netzwerkanbieters haben bei Konflikten gleich mehrere Anlaufstellen wie etwa das «Ethic’s Office», das Verletzungen des firmeneigenen Verhaltenskodex ahndet, oder das «Employee Assistant Program» für psychologische Unterstützung. Doch diese Anlaufstellen scheinen nicht sehr viel zu tun zu haben. «Der Personalabteilung von Cisco sind Klagen und Probleme im Zusammenhang mit Mobbing, internen Konflikten oder Ähnlichem so gut wie nicht bekannt», sagt Cisco-Personalchefin Marina Mekhedova. In der Tat schneidet das Unternehmen bei Umfragen zur Arbeitsatmosphäre in der Regel gut ab – die Gefahr von schwierigen Mitarbeitern ist demnach eher niedrig.

Der 30. SKO-Leader-Circle zum Thema «Schwierige Mitarbeiter, schwieriger Chef – eine Frage der Führung?», findet statt am Mittwoch, 12. Juni 2013, ab 17.30 Uhr, in der SIX Swiss Exchange, Selnaustrasse 30, 8001 Zürich. Anmeldung unter: www.sko.ch.