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Kompetente Führung
Motor und Lenker in einer Person

Rennauto am NASCAR Sprint Cup (Bild: Keystone)

Der Eigentümer und Chef eines KMU entscheidet über fast alles. Doch die Anforderungen steigen stetig und die Aufgaben werden komplexer. Was tun?

Von Madeleine Stäubli-Roduner
am 21.08.2013

Die Sachbearbeiterinnen des kleinen St. Galler IT-Unternehmens kauften ihr Material selbstständig ein. Allerdings fehlte den meisten das dazu nötige Flair, was der Chef erst nach Jahren merkte. Als er den Einkauf auf eine einzige, geeignete Person konzentrierte, stieg zwar der Koordinationsaufwand, aber es konnte klar gespart werden.

Die Entscheidungen von Führungskräften haben in KMU grosse Auswirkungen. «Unternehmen sind so gut wie die Führung. Das gilt für KMU noch stärker als für Grossunternehmen», sagt der Berner KMU-Experte Hans Blatter. Die Persönlichkeit des Eigentümers sei entscheidend, sie wirke als Vorbild und Motor. Ihrer Vorbildfunktion seien sich allerdings manche nicht oder zu wenig bewusst.

Da die Führungsperson oft keine Spe­zialisten für Marketing oder Finanzen um sich habe, müsse sie über ein breites Spektrum an Wissen und Erfahrung verfügen. Doch das benötigte Wissen wird stetig komplexer, das Angebot an Führungsmethoden vielfältiger, das Führen eines KMU entsprechend anspruchsvoller. Um sich zurechtzufinden, setzen manche Chefs laut Blatter auf wissenschaftliche Methoden, andere vertrauen allein ihrer Kreativität oder verfolgen extravagante Ansätze.

Familiäre und sonstige Beziehungen

Häufig beruht ihre Wahl in die Führungsposition nicht auf Eignung, sondern auf familiären oder sonstigen Beziehungen, wie Urs Prantl weiss. Der KMU-Strategiespezialist aus dem Aargau bezeichnet die Eigentümerstruktur mit oft nur einer Person an der Spitze als zentrale Schwäche im KMU. Diese Struktur begünstige zwar die Flexibilität und eine langfristige Sichtweise, erschwere jedoch in zahlreichen Fällen die Nachfolge entscheidend.

Die rechtzeitige Nachfolgeregelung ist laut Experten eine der Hauptaufgaben der Chefs, die viele versäumen. «Da sieht es düster aus», urteilt Berater Othmar Schär von schärpartners in Burgdorf BE. Die Tragweite dieses Mangels sei erheblich, denn jährlich stehen 45 000 Firmen vor der Nachfolgeregelung. Davon befinden sich laut Wirtschaftsinformationsfirma Credita AG rund 90 Prozent in Familienbesitz, die 500 000 Arbeitsplätze anbieten.

Abgesehen von ihrer eigenen Ablösung stünden KMU-Chefs vor gewaltigen Herausforderungen, sagt Schär. «Sie müssen überdurchschnittlichen persönlichen Einsatz leisten. Sie sollen gerade in Zeiten des Strukturwandels das Ruder fest in die Hände nehmen.» Dies bedeute Verzicht auf private Extravaganzen und Reinvestieren eines ansehnlichen Teils des erarbeiteten Kapitals. Auf einer einzigen Person lastet eine erhebliche Verantwortung, so Schär: «Verantwortung für Strategie, Planung, Risikomanagement, Personalführung, Investitionen, Innovationen, Marktbearbeitung und Kundenbetreuung.» Schon allein diese Aufzählung zeige, dass da ein gerüttelt Mass an Arbeit anstehe. Vor allem stehe diese Person oft allein auf weiter Flur, um Markttendenzen aufzuspüren, Produkte zu entwickeln, Personal zu rekrutieren, Investitionsentscheide zu fällen, eine Finanzplanung zu erstellen und die Steuerbelastung zu optimieren.

Inhaber als Engpass für das weitere Wachstum

Etwas ironisch fragt er, ob man denn verrückt sein müsse, um KMU-Chefin oder -Chef zu werden. «Ist das nicht ein Auslaufmodell wie der traditionelle Landarzt, der kein Problem damit bekundete, winters und zu nächtlicher Zeit per Landrover und stiefelbewehrt zum Hof zu fahren, um den Zwillingen auf dem Weg ins Leben zu helfen?» Diese Last existenzieller Entscheidungen führt nicht selten dazu, dass Eigentümer auch über die kleinsten Schritte und Handlungen selber entscheiden, auch wenn die Firma wächst. Laut Urs Prantl gelingt es vielen Führungskräften nicht, der wachsenden Grösse Rechnung zu tragen. «Nach wie vor geht jede Entscheidung über den Tisch des Hauptinhabers und niemand im Unternehmen traut sich, eigene grundlegende Entscheidungen zu treffen.» Damit vergebe die Firma ihre Flexibilität und der Inhaber werde selbst zum Engpass für das weitere Wachstum.

Statt zu klammern und zu markieren, benötige ein KMU-Chef spezifische Kompetenzen, sagt Rainer Egli, Chef von iSource. Die Firma ist auf IT-Outsourcing und Cloud Computing spezialisiert und beschäftigt 35 Mitarbeiter in Glattbrugg. Es sei nicht essenziell, dass der Chef technologisch der Beste sei. «Klar muss er von der Technik einiges verstehen, dennoch ist das Hauptaugenmerk auf den Kundennutzen der vom Unternehmen erbrachten Leistungen zu setzen.» Wenn technologiebegeisterte Mitarbeiter häufig Ideen einbringen, müsse der Chef es verstehen, «zum richtigen Zeitpunkt auch mal ein Machtwort zu sprechen», um diese Ideen in «ertragsreiche» Bahnen zu lenken. Dennoch solle dies so geschehen, dass ein allfälliger Stopp verstanden und nicht als Diktat empfunden werde. «Eine nicht immer einfache Aufgabe», sagt Egli.

Menschen führen und Freiräume zugestehen

Das grösste Führungspotenzial liegt laut Experten in der Arbeitsorganisation des Chefs, im Delegieren, Aufträge richtig erteilen, Menschen führen, Freiräume zugestehen und Potenziale orten. Dies alles bedinge viel Fingerspitzengefühl, sagt Egli. Vor allem aber müsse die Führungskraft vertrauen können, dass die delegierten Aufgaben bestmöglich erledigt werden.

Häufig fehle eine klare Ergebnisverantwortung, sagt KMU-Experte Blatter. Er fordert, dass jede Firma nach Profit Centers organisiert wird, sobald es die Grösse zulässt. Deren Leiter seien für das Ergebnis ihres Bereichs verantwortlich. Insgesamt müsse die Führungskraft «wirklich führen», also etwa an Sitzungen tatsächlich entscheiden und damit den KMU-spezifischen Vorteil kurzer Entscheidungswege nutzen.

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