Helmut Maucher nimmt einen Schluck Nespresso und lobt: «Wirklich ausgezeichnet. Der Bursche kann etwas.» Der «Bursche», das ist Jean-Paul Gaillard, der eigenwillige Nespresso-Chef. «Ich mag Querdenker, aber keine Querköpfe», erklärt der langjährige Nestlé-Konzernlenker. Gaillard selbst sagt von sich: «Ich gebe zu, dass mir alles Bürokratische zuwider war.» Er bekam trotzdem den nötigen Freiraum und Nespresso wurde zur Erfolgsstory.

Der Unterschied zwischen Querkopf und Querdenker sei leicht auszumachen, sagt Robert Sutton, Professor an der Stanford Business School. Querdenker gehen nicht mit einem Autopiloten durchs Leben. Sie sind «schwache Selbstbeobachter». Ihnen ist gleichgültig, was andere über sie denken, so der Autor vieler Sachbücher. Querköpfe hingegen sind darauf bedacht, Effekte zu erzielen, und haben Spass daran, wenn sie anecken.

Sutton ist überzeugt: Erfolgreiche Unternehmen brauchen «Spinner, Häretiker und Träumer». Denn die besten Ideen schienen zuerst zumeist merkwürdig oder gar falsch. «Nach Innovationen zu streben heisst immer, traditionelle Denkmuster bei der Personalrekrutierung, bei der Führung und bei der Risikoakzeptanz über Bord zu werfen», so der Professor.

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Jean-Paul Gaillard führte das von Erfinder Eric Favre entwickelte Nespresso-System nach einem schwierigen Start und vielen Hürden in die schwarzen Zahlen. «Ich habe zu keinem Zeitpunkt daran gezweifelt, dass dieser Tag kommt», sagt er rückblickend und erzählt, dass es ihn nicht kümmerte, wenn er belächelt wurde. «In meinem Vokabular existiert das Wort ?impossible? nicht» - dies auch für andere Querdenker das wichtigste Rezept.

Glaube besiegt Zweifel

Maucher bestätigt, dass Gaillards Glaube an die Zukunft des «Kaffees aus der Kapsel» stets ungebrochen war, obwohl es zuweilen heftige Diskussionen gegeben habe. Dazu Gaillard: «Das Wichtigste für mich war, dass ich gespürt habe, dass Herr Maucher im Innersten trotzdem hinter mir stand. Er hat immer Wort gehalten - im Gegensatz zu seinem Nachfolger.» Querdenker können ihre Wirkung im Unternehmen also nur entfalten, wenn sie dazu auch den nötigen Freiraum erhalten.

Freiräume kann man sich auch selber schaffen. Bestes Beispiel dafür ist Biketec-Chef Kurt Schär. Er und sein Kollege Simon Brülisauer hatten die Idee, ein schon Jahrzehnte zuvor konzipiertes Velo mit Elektroantrieb zu perfektionieren und serienmässig herzustellen. Sie nannten es Flyer. «Damit kannst du bestimmt fliegen, aber höchstens auf die Schnauze», wurden die beiden verspottet. «Wir begannen 2001 mit 650 Stück, 2010 waren es 42 000», freut sich Schär. Womit hat er sich aufgerappelt, wenn es düster aussah und Vorurteile hagelte? «Mein Glaube an den Flyer war immer stärker als die Zweifel der Bremser.»

Heute sind Schär und Brülisauer sogar ins Tourismusgeschäft eingestiegen: Ihre Flyers werden in renommierten Feriendestinationen und Hotels in der ganzen Schweiz vermietet, wo auch Aufladestationen - wie etwa auf dem Rosegggletscher - für die modernen Drahtesel bereit stehen. Und manch ein Feriengast ist so begeistert, wenn er mühelos bergauf radeln kann, dass er später ein solches Velo für den Alltag anschafft.

Querdenker haben eine Eigenschaft, welche sich für ihre Arbeitgeber auszahlt. Sie haben Ausdauer. Sie sind angefressen von dem, was sie umtreibt. Und das kann durchaus dauern. Marco Baumann, Verwaltungsratspräsident des Haarpflegemittelherstellers Rausch, hat während zwölf Jahren für seine heute zum Renner gewordenen Nahrungsergänzungskapseln gekämpft, weil er davon überzeugt war, dass zwischen gesundem Haar und dem, was der Mensch isst, ein direkter Zusammenhang besteht. Nicht nur das Bundesamt für Gesundheit legte sich quer. Bei jedem Widerstand wuchs aber der Wille, dieses Ziel zu erreichen. «Ich sagte mir immer: Jetzt erst recht.»

Das gilt auch für Werner Kieser. Als Junge war er bei einem Onkel in Frankreich in den Ferien, der seine Muskeln mit Hanteln stählte. Bar jeder Mittel überlegte sich der spätere Schweizer Unternehmer, wie auch er zu solchen Dingern komme und hat sich aus den rostenden Panzern aus dem Zweiten Weltkrieg runde Stücke herausgeschweisst - seine ersten Hanteln.

Zurück in der Heimat gründete Kieser dann seine Fitnesstrainingsstudios der etwas anderen Art. «Wer trainiert, soll sich nicht in Wellnessoasen suhlen, Soft-Drinks zu sich nehmen, von Musik berieselt werden, im Solarium herumhängen und in die Sauna gehen. Dort wird er höchstens sauber, aber nicht kräftiger», sagt er. In den Kieser-Studios sei es weder lustig noch sexy. Ihm wurde beschieden, dass er mit diesem Konzept Konkurs machen werde. Er wurde reich damit. Die Fitnesskette betreibt weltweit 119 Studios. Und jetzt startet er in seiner Heimat nach einem Streit mit der Franchisepartnerin nochmals neu mit gleich mehreren Standorten. «Sich nur nicht dem Mainstream anschliessen», sagt er.

Resultate aus verqueren Ideen

Für das letzte Rezept für erfolgreiche Nonkonformisten hat der amerikanische Trendforscher James March eine Wortkombination kreiert, die erfolgreiche Firmen wie Brainstore, ein weltweit tätiges Unternehmen mit Sitz in Biel für das Erspüren von Kundenwünschen, erfolgreich anwenden. Es lautet: «Wie-das-bei-uns-so-üblich-ist-gibt-es-nicht.»

So hat Brainstore ein Netzwerk junger Menschen zwischen 13 und 20 Jahren aufgebaut mit dem Ziel, die mitunter recht verqueren Ansichten der jungen Generation zu erforschen. Dieses «Querdenker-Wissen» zapfen nun Firmen wie Coca-Cola, Nestlé, Novartis, Sony oder die SBB für ihre neuen Produktekonzepte und Werbekampagnen an.


«Ein Segen für die Firma»

Helmut Maucher, Ehrenpräsident Nestlé

Wie geht man mit Querdenkern im Betrieb am besten um?

: Querdenker sollte man ermutigen. Es lohnt sich, mit ihnen vernünftig zu sprechen. Hilft das nichts, haben sie keinen Platz in einem Unternehmen. Allerdings bedingt der Entscheid, ihnen weiter freie Fahrt zu gewähren oder eben nicht, eine starke Führungspersönlichkeit, die solche Situationen einschätzen kann. Dabei geht es oft auch um die wirtschaftliche Tragweite eines gewährten Freiraums. Dies wiederum bedarf eines Abwägens, das von der Erfahrung mit früheren «Experimenten» mit Mitarbeitern abhängt, die nicht unbedingt dem gängigen Profil entsprechen.

Betriebliche Nonkonformisten gelten oft als Nervensägen. Wie lange soll man mit dieser Spezies Geduld haben?

Maucher: Für mich sind solche Leute keine Nervensägen, sondern ein Segen für die Firma. Allerdings darf man sich den Blick auf die wirtschaftliche Umsetzung durch ihre oft tollkühnen und futuristisch anmutenden Ideen nicht vernebeln lassen. Diese dürfen nicht auf Kosten der Gedeihlichkeit der Firma auf Teufel komm raus verwirklicht werden. Oft ist es auch so, dass sich Führungskräfte darin gefallen, einer solchen Idee Bahn zu brechen, weil sie damit auch selber ins Rampenlicht kommen. Dieser Versuchung muss man widerstehen.

Robert Sutton, der Verfasser des Bestsellers «Der Querdenker-Faktor», rät, ein paar Leute einzustellen, die sich dem Herdentrieb widersetzen, weil sie innovativer seien als jene, die dem typischen Mitarbeiterprofil entsprechen. Was halten Sie davon?Maucher: Solche Leute aufs Geratewohl einzustellen, ist aus meiner Erfahrung nicht notwendig, weil es in jedem Betrieb genügend innovative Kräfte gibt. Die Kunst der Führung ist es, sie zu finden und zu ermutigen. Und sie, sofern sie den eingeräumten Freiraum auch zum Wohl des Unternehmens nutzen, vor «Verhinderern» zu schützen.

«Für eine einzige gute Idee braucht man eine Menge verrückter, vielleicht sogar schlechter Ideen», sagt Sutton. Können Sie das aus Ihrer langjährigen Führungstätigkeit bestätigen?

Maucher: So weit wie Sutton würde ich nicht gehen. Im Übrigen gehe ich davon aus, dass es in den meisten Betrieben auch ganz normale Mitarbeitende gibt, die gute Ideen haben.