Das tun, was man am besten kann, um langfristig Erfolg zu haben. Was für Sportler und Musiker gilt, hat auch für Firmen Gültigkeit.

«Schuster bleib bei deinen Leisten» galt zwar schon immer als Credo für Sicherheit und Beständigkeit, doch nun hat die international tätige Beratungsfirma Bain & Company anhand langjähriger Zahlenvergleiche auch den statistischen Nachweis erbracht, dass die Volksweisheit veritables Wachstum generiert: «Diversifizierung führt nicht zum Erfolg», sagt Christoph Winterer, Partner bei Bain & Company in Zürich und verantwortlich für die Untersuchung, denn auch unmissverständlich. Nur die Fokussierung auf das Kerngeschäft bringe langfristigen Erfolg.

Zu diesem Befund gelangten die Berater von Bain & Company durch Auswertung von insgesamt fast 2000 Unternehmen weltweit über den Zeitraum von 1998 bis Ende 2007. Resultat: Nur 10% aller Firmen weltweit beziehungsweise 17% aller börsennotierten Schweizer Firmen mit einem Umsatz von mehr als 300 Mio Fr. haben über den Beobachtungszeitraum von zehn Jahren sowohl ein jährliches Umsatzwachstum von 5,5% als auch ein reales Gewinnwachstum von jährlich 5,5% erreicht. Und das, als dritte Bedingung, auch noch mit einer höheren Aktienrendite, als die Kapitalkosten betragen. Von den beobachteten 158 Schweizer Firmen haben somit blosse 27 alle drei Kriterien erfüllt.

Langfristige Betrachtung

In der Zwischenzeit hat sich die gesamtwirtschaftliche Grosswetterlage zwar wieder etwas abgekühlt, was der Grundaussage jedoch keinen Abbruch tun sollte, sofern die Annahmen stimmen. Denn wichtig für langfristiges Bestehen und kontinuierliches Wachstum ist die konsequente Verfolgung einer als erfolgreich erkannten Strategie ? mehr oder weniger unabhängig von der aktuellen Wirtschaftssituation. Die Fortschreibung der Zahlen wird den definitiven Beleg dafür erbringen müssen.

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Der Stahlkocher Schmolz + Bickenbach, die Dental- und Implantatespezialisten Nobel Biocare und Straumann, der Computerzubehörinnovator Logitech, der Hörhilfekonzern Sonova und andere Outperformer (siehe Tabelle unten) haben jedenfalls im Moment eines gemeinsam: Ihnen gelang es in den letzten zehn Jahren besser als anderen, anhaltendes und langfristiges Wachstum zu schaffen. Auch beim Personalbestand. Das belegen die Zahlen deutlich (Tabelle Seite 18). Und warum? Weil sie sich konsequent auf ihr Kerngeschäft konzentriert haben.

Nun ist in vielen Firmen, insbesondere wenn sie bereits über mehrere Geschäftsfelder verfügen, die Definition des Kerngeschäftes eine schwierige Angelegenheit: Sind kalte und heisse Getränke ein Geschäft oder zwei verschiedene mit grossen Unterschieden in Konsumverhalten, Produktherstellung, Transport und Vertrieb? Und gehören der Apple PC und iPhone wirklich zusammen? Was ist vergleichbar, was ist neu? «Bei solchen Fragen kann der erste Blick täuschen. Unternehmen überschätzen ihre Kernfähigkeiten, investieren in ein neues Geschäft und vernachlässigen ihr Kerngeschäft», weiss Christoph Winterer. (siehe Interview auf Seite 18)

Hinzu kommt, dass in bestimmten Zeiten des Wirtschaftszyklus die Lust auf Neues Überhand nimmt und eine solide strategische Analyse nicht stattfindet. Der Internetboom zu Beginn des Jahrzehnts ist ein Paradebeispiel für einen derartigen Hype. Ebenso der rigorose Ausbau des Investment Banking bei den Grossbanken. «Viele Manager vergessen die kaufmännisch gebotene Vorsicht», sagt Winterer.

Zur Identifizierung des Kerngeschäftes ziehen Bain & Company fünf Faktoren heran: Die Kunden, die strategischen Fähigkeiten, die Produktangebote, Vertriebskanäle und strategische Elemente wie Markenname, Patente etc. Daraus lässt sich der strategische Handlungsbedarf ermitteln.

Ein klassisches Beispiel für ein auf den ersten Blick stark diversifiziertes Unternehmen, bei dem der Kern nicht unmittelbar ins Auge fällt, ist Néstle mit ihrer Vielzahl von unterschiedlichen Produkten. Und doch besteht das Kerngeschäft dort ganz klar und ausschliesslich aus Markenprodukten im Ernährungsbereich, der zunehmend auf Gesundheit und «Well-being» ausgerichtet wird. Ebenso fokussiert agiert Novartis, die sich seit mehreren Jahren konsequent auf den ganzen Bereich Health Care ausrichtet, nachdem der Vorgängerkonzern Ciba noch mehr als ein Dutzend der unterschiedlichsten Geschäftsfelder beackert hat. Auch Gilette hat mit ihrer Diversifizierungsstrategie in Uhren, Öl und anderes beinahe Schiffbruch erlitten, und erst die Refokussierung auf das Kerngeschäft mit Klingen hat die Firma wieder auf den Wachstumspfad zurückgeführt.

Was zeigt, dass Grösse allein kein Garant für Wachstum ist, solange keine Synergien bestehen. «Wer sich zu weit oder zu schnell aus seinem Kerngeschäft wagt, wird scheitern», bringt es Christoph Winterer auf den Punkt.


NACHGEFRAGT
Christoph Winterer, Partner Bain & Company, Zürich

«Weiterentwicklung ja, aber immer vom Kern aus»

«Schuster bleib bei deinen Leisten» ist keine richtig neue Erkenntnis ? trotzdem arbeiten gemäss Ihren Zahlen global nur 10% aller Firmen danach. Wieso?

Christoph Winterer: Ohne den Schustern zu nahe treten zu wollen, ist in diesem Berufsfeld das Kerngeschäft relativ einfach und gut bestimmt. In vielen Geschäften, insbesondere wenn sie bereits über mehrere Geschäftsfelder verfügen, ist die Definition des Kerngeschäftes jedoch eine sehr komplexe Angelegenheit.

Und wieso soll einzig das Kerngeschäft erfolgversprechend sein?

Winterer: Sobald ich mich weit vom Kerngeschäft entferne, muss ich eigentlich von vorne beginnen. Unter Umständen ziehe ich Mitarbeitende und finanzielle Ressourcen aus dem Kerngeschäft ab, verliere dort an Wettbewerbsfähigkeit und habe es im neuen Geschäft oft mit anderen Wettbewerbern in deren Kerngeschäft zu tun, und damit wenig Aussicht auf Erfolg.

Es ist doch aber so, dass der Grenzertrag sinkt: Jeder zusätzliche Franken Gewinn muss teurer erkauft werden.

Winterer: Sehr oft denkt das Management, es habe in seinem Kerngeschäft keine Wachstumsmöglichkeit mehr. «Wir sind da ja schon so stark, haben einen hohen Marktanteil, unsere Wettbewerber holen auf und eben, jeder zusätzliche Prozentpunkt Marktanteil wird immer teurer...» Das ist nicht logisch. Wir glauben an das Gegenteil: Je stärker die Marktposition, desto grösser sind die Erfolgsaussichten, und desto höher die Wahrscheinlichkeit, dass man sein volles Wachstumspotenzial nicht ausgeschöpft hat. Wenn der Marktführer seine Kräfte weiter auf sein Kerngeschäft fokussiert, nicht stillsteht, seine Kernfähigkeiten pflegt und seine Stärken weiter ausbaut, die Schwächen abbaut, dann wird er weiter gewinnen. Er muss dazu die erwirtschafteten Profite ständig in sein Kerngeschäft reinvestieren.

Und das ist der Garant für immerwährendes Wachstum?

Winterer: Natürlich gibt es auch für Kerngeschäfte Unwägbarkeiten, die nie vollständig auszuschliessen oder gar vorherzusehen sind: Eine revolutionäre neue Technologie eines Wettbewerbers, massiver Wettbewerb aus Niedriglohnländern im Bereich sogenannter Commodities. Aber nur in den seltensten Fällen ist die richtige Reaktion, das Kerngeschäft zu verlassen und völlig neu zu beginnen. Im Gegenteil: Solche Fälle fordern geradezu, kontinuierlich in das Kerngeschäft und die systematische, kreative Weiterentwicklung zu investieren. Die neue Technologie, die Kostenführerschaft muss beim Marktführer liegen.

Und verhindert dieses absolute Kern-Denken nicht jegliche Weiterentwicklung über den eigenen Tellerrand hinaus?

Winterer: Die Fokussierung bedeutet ja nicht Stillstand zum Beispiel in der Technologie oder im Geschäftsmodell. Die erfolgreichste Weiterentwicklung greift auf die Stärken im Kerngeschäft zurück. Beispiel: Ein Maschinenbauer im Bereich der Automation hat aufgrund seiner marktführenden Position einen sehr hohen Anteil an der Installed Base des Marktes. Natürlich macht es da Sinn, seine Servicetätigkeiten zu stärken und gegebenfalls auch Serviceleistungen für Wettbewerbermaschinen kostengünstig anzubieten, nach und nach die eigenen Maschinen zu installieren. Aber ich werde doch nicht gleichzeitig Serviceleistungen für den Bereich Gebäudeautomation anbieten, obwohl der Standort der gleiche ist, und meine Maschinen im gleichen Gebäude untergebracht sind. Das sind einfach zwei völlig unterschiedliche Kerngeschäfte.Weiterentwicklung ja, immer, aber bitte vom Kern ausgehend, auf die Kernkundschaft und die Kernfähigkeiten fokussiert.

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Wenn Ihre Berechnungen stimmen, müssten fast 90% aller Unternehmer ihre Strategien ändern.

Winterer: Das ist nicht ganz richtig: Wir sagen lediglich, dass nur etwas mehr als 10% der börsennotierten Unternehmen den Beweis angetreten haben, dass sie über zehn Jahre hinweg kontinuierlich erfolgreich waren. Es gibt deutlich mehr Unternehmen, die das bereits fünf, sechs, sieben, acht oder neun Jahre geschafft haben. Und es gibt sicherlich Unternehmen, die gerade einen Strategiewechsel vorgenommen haben und gerade erst beginnen, die Früchte der neuen Strategie zu ernten. Was wir aber sicher sagen können: 100% aller Unternehmen müssen kontinuierlich ihre Strategie ändern, einige müssen nur adjustieren, andere müssen den Kurs ändern, in den meisten Fällen zurück zum Kern und den Kernkompetenzen.

Der Kern lässt sich auch weiterentwickeln.

Winterer: Der Kern ist nicht statisch, ja. Wettbewerb ist ja genau Ursache und Treiber für angewandte Kreativität und den kontinuierlichen Prozess der Erneuerung und Weiterentwicklung. Aber die Weiterentwicklung ist erfahrungsgemäss am erfolgreichsten, wenn sie aufbaut auf einer soliden Basis von Erfahrungswerten und Kernfähigkeiten. Je revolutionärer man sein will, je radikaler die Veränderung, desto riskanter ist die Strategie.

Gibt es keine Ausnahmen, also solche Firmen, die diversifiziert und trotzdem erfolgreich sind?

Winterer: Ich kenne keine Ausnahme. Es gibt nur Fälle, wie beispielsweise GE, in denen man über die Definition des Kerns diskutieren kann. Und es gibt Fälle, in denen ein Unternehmen alte, versteckte Fähigkeiten neu entdeckt, sogenannte Hidden Assets. Die Schweizer Uhrenindustrie hat dies eindrücklich vorgemacht: Die klassische, hochwertige mechanische Uhr hat wieder Erfolg. Die Kernfähigkeiten einer ganzen Region wurden wieder neu entdeckt.