Ariel, Gillette, Meister Proper, Pampers: Als Europachef des amerikanischen Markenartikel-Riesen Procter & Gamble sind Sie ein mächtiger Markenfürst. Einer wie Sie müsste es also wissen: Was macht einen Brand so richtig stark?
Loïc Tassel*. Eine starke Marke hat zuallererst grosse, anhaltende Bedeutung für die Konsumenten. Sie ist also langlebig. Ein Power-Brand ist relevant für den Vater und die Mutter, für deren Kinder und für die Enkel. Es gibt zur Zeit viel Gerede darum, dass Marken einen Lebenszyklus hätten. Wir sehen das anders.

Ihre Marken sind unsterblich?
Das würde ich nicht sagen, aber wir denken, dass sich eine gute Marke über Jahrzehnte bewährt. Wir haben Marken, die 100 Jahre und älter sind.

Zum Beispiel?
Ivory, unsere Seifenmarke, gibt es seit 1879, Ariel mit Geburtsjahr 1967 seit mehr als 50 Jahren; Pampers kam 1961 zur Welt.

Früher gab es drei probate Mittel, um eine Marke aufzupumpen: TV-Werbung, TV-Werbung und nochmal TV-Werbung: Gilt das immer noch?  
Ja und nein. Das Wichtigste ist gute Produktqualität. Das ist unsere Mission, daran arbeiten wir. Wir sind nur in Kategorien tätig, in denen wir die Besten sind. Das ist unsere Ambition. Wenn man das erreicht hat, folgt die nächste Aufgabe: Die Konsumenten wissen lassen, dass wir die Champion-Marken anbieten.

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Der Markenkönig

Name: Loïc Tassel

Funktion: seit März 2018 Europachef von Procter & Gamble (850 Millionen Konsumenten, 57 Länder)

Alter: 51

Familie: verheiratet, fünf Kinder

Ausbildung: HEC (Hautes Études Commerciales, Paris, 1988)

Karriere:

2014 bis 2018: Vizepräsident P & G, Shave Care (Gillette und Venus)

2013 bis 2014: Vizepräsident, Chef Frankreich, Belgien, Niederlande

2008 bis 2013: Vizepräsident, Chef Frankreich

Privates: Seit 18 Jahren in Genf, fährt Ski und spielt Tennis; Finisher von neun Marathons

Procter & Gamble gilt als Erfinder der «Soap-Opera». Mit den Waschmittel-Spots der Firma entstand das TV-Genre der Seifenoper. Wie wichtig ist Fernseh-Werbung heute noch für Ihre Firma?
Sehr wichtig. Der überwiegende Teil unserer Werbebudgets geht in TV-Spots. Gleichzeitig sehen wir langsam aber sicher Veränderungen. Wir wollen spezifischer werden bei der Auswahl unseres Zielpublikums. Die Bedeutung von Social Media nimmt zu. Ziel ist es, die jüngeren Leute –  die anders als ich weniger TV schauen – zu erreichen. Mit der Rasiergeräte-Marke Braun sind wir diesbezüglich am weitesten.

Inwiefern?
Braun kommuniziert fast nur online. Weil wir so unser Publikum zielgerichteter erreichen.

Warum ist Online ausgerechnet bei Braun so wichtig?
Verbraucher informieren sich über Elektrokleingeräte anders als über Waschmittel oder Windeln. Einen neuen Rasierer kauft man nicht jeden Monat, sondern alle fünf bis sieben Jahre. Viele Kunden recherchieren deshalb zunächst, bevor sie eine Kaufentscheidung treffen – natürlich im Internet. Dort wollen wir sie erreichen.

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Welche Rolle spielen Influencer auf Youtube und Instagram?
Auf beiden Plattformen haben einige Influencer eine beträchtliche Reichweite aufgebaut. Für unsere Zielgruppen ist Instagram in den meisten Fällen der wichtigere Kanal. Die meist mobil genutzte Plattform ist sehr visuell und zieht wichtige Influencer an, deren Follower sich intensiv mit den Inhalten beschäftigen, die sie mit unseren Marken erstellen. Uns ermöglicht dies eine ebenso breite wie effektive Verbindung mit unseren Zielgruppen.

In der Konsumgüterindustrie gibt es einen gewaltigen Hype um Influencer. Zur Recht?
Key Opinion Leader sind seit Jahrzehnten für Marken wichtig, denken Sie an Prominente und Sportler, Verbraucherverbände und Blogger. Influencer haben in den vergangenen Jahren immer mehr an Bedeutung gewonnen. Ein Beispiel ist unser Pampers-Programm für Mommy-Blogger. Bei seiner Gründung im Jahr 2000 war es das erste seiner Art. Im Laufe der Zeit ist es gewachsen und wichtig für das Wachstum der Marke.

Werden die Influencer irgendwann die TV-Werbung ablösen?
Wir haben in den vergangenen zehn Jahren ein rasches Wachstum in Bezug auf traditionelle und digitale Medienkanäle für unsere Marken erlebt. Influencer sind für unsere Marken eine von vielen Möglichkeiten, um unsere Konsumenten zu erreichen. Für unsere Marken ist dies eine Ergänzung zur TV-Werbung und kein Ersatz.

Wie viele Marken haben Sie insgesamt im Angebot?
65. Wir führen nur noch Brands, bei denen wir unsere Stärken und Kernkompetenzen voll ausspielen können. Mit diesen Marken sind wir global präsent und mit vielen machen wir eine Milliarde Dollar oder mehr Umsatz.

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Wie nennen Sie das: Ein Blockbuster, wie die Pharmaindustrie?
Nein, wir sprechen ganz einfach von einem schönen Brand.

«Wir haben jetzt nur noch Marken, von denen wir glauben, dass sie schneller wachsen können als die Konkurrenz.»

Vor drei Jahre waren es noch 165 Brands. Was war falsch an den anderen 100 Marken? Waren bekannte Namen wie Duracell (Batterien), Pringles (Chips) oder die Schönheits-Brands Wella, Covergirl und Max Factor nach Jahrzehnten im Markt am Ende ihres Lebenszyklus?
Mit keiner dieser Marken war etwas falsch. Viele waren lokale Brands und Marken, bei denen uns die kritische Grösse fehlte: Kosmetika, Parfums, Nahrungsmittel.

Wenn Sie Ihre Markenfülle weiterhin so stark ausdünnen, dann haben Sie bald nur noch Gillette im Angebot.
So weit wird es nicht kommen. Mit den Marken, die wir jetzt haben, sind wir sehr glücklich. Wir haben jetzt nur noch Marken, von denen wir glauben, dass sie schneller wachsen können als die Konkurrenz. Unser Ziel ist es, den Umsatz jedes Jahr um zwei bis drei Prozent zu steigern.

Klingt nicht gerade nach einer aufregenden Mission für einen Markenartikler von Weltruf.
Wir sind ein 67-Milliarden-Dollar-Unternehmen. Wenn wir jedes Jahr um drei Prozent wachsen wollen, dann entspricht das der Hälfte des Umsatzes, den wir in Spanien machen – und das nicht nur einmal, sondern jedes Jahr. Das ist viel.

Wie soll das gelingen?
Indem wir mehr aus den Marken rausholen, die wir haben.

Wertvollste_Konsumgütermarken
Quelle: Screenshot Handelszeitung
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Wie packen Sie das an?
Nehmen Sie Oral-B. Diese Marke hat in Deutschland eine Durchdringung von 44 Prozent. Das heisst, fast jeder zweite deutsche Haushalt hat eine elektrische Zahnbürste von Oral-B. Das ist weltweiter Rekord. In Italien ist es einer von sieben Haushalten, in Russland ist es einer von zwanzig Haushalten. Wenn wir in ganz Europa die gleiche Durchdringung wie in Deutschland erreichen, dann schaffen wir alleine damit eine halbe Milliarde Dollar Mehrumsatz.

Procter & Gamble ist richtig gut darin, Marken abzubauen. Können Sie sich auch vorstellen, neue Brands zu lancieren?
Das schliesse ich nicht aus. Vielleicht werden wir irgendwann einmal eine Marke zukaufen. Doch im Moment konzentrieren wir uns auf das, was wir haben, bevor wir ins riskante Abenteuer einer neuen Marke stürzen. Wir sitzen noch auf einer ganzen Reihe ähnlicher Chancen wie bei Oral-B.  

Alle sprechen davon, dass sich Unternehmen auf wenige Bereiche fokussieren sollten. P&G ist noch immer in zehn Kategorien präsentiert. Hat das Zukunft?
Unbedingt. Wir brauchen diese Grösse, wenn wir unsere Wachstumsziele erreichen wollen.

Aber Synergien gibt es kaum zwischen Shampoos und elektrischen Zahnbürsten.  
Natürlich gibt es die.

«Wir bauen nicht das nächste Elektro-Auto und wir schicken niemanden auf den Mond.»

Welche denn?
Bei grossen, werbetreibenden Unternehmen wie wir haben Sie Skaleneffekte, wenn Sie mehrere Marken ins Feld führen können. Auch gegenüber den Detailhändlern sind Sie im Vorteil, wenn Sie mehrere Marken in die Waagschale werfen können. Wer mehrere Produktekategorien im Portfolio hat, erreicht damit höhere Aufmerksamkeit bei den Händlern, oft verbunden mit mehr Platz im Gestell.

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In Ihrer Industrie ist oft die Rede von Innovation. Kaum ein Produkt, das nicht einmal im Jahr einen Aufkleber mit den drei Buchstaben «neu» trägt. In der Realität geht es aber meist nur um neue Verpackungsgrössen oder leichte Abänderungen der Ingredienzen.
Das ist die allgemeine Meinung.

Ist sie falsch?
Im Bereich der schnelldrehenden Konsumgüter, der sogenannten Fast Moving Consumer Goods FMCG, stimmt das nicht.

Unser Eindruck: Tanker wie P&G sind zu träge, um wirklich innovativ zu sein. Innovation passiert heute anderswo, in Startups und bei jungen Wilden, die quer im Markt einsteigen.  
Richtig ist: Wir bauen nicht das nächste Elektro-Auto und wir schicken niemanden auf den Mond. Aber in der Welt der FMCG ist Procter & Gamble eine der grössten Quellen von Innovation. Wir hatten im vergangenen Jahr bei Windeln und Waschmitteln einen Marktanteil von 33 Prozent in Europa, gleichzeitig waren wir für die Hälfte der Werte verantwortlich, die in der Industrie geschaffen wurden. Wir sind im Premiumbereich tätig. Das mag nicht sehr spektakulär sein, aber es funktioniert.

«Richtig ist, dass uns der Dollar Shave Club in den USA auf dem falschen Fuss erwischt hat. Wir waren zu langsam und haben zu lange nicht reagiert. »

Geben Sie uns ein Beispiel einer Innovation, mit der P&G kürzlich den Planeten gerockt hat.
Nehmen Sie Ariel. Die traditionelle Art und Weise zu waschen besteht darin, dass die Konsumenten Pulver oder eine Flüssigkeit in eine Kammer der Maschine oder in einen Behälter einfüllen. Wir haben ein neues Waschmittel kreiert, das wir als Pods verkaufen, die Sie direkt in die Trommel geben können.

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Und was ist der Vorteil dieser bunten Beutelchen, die Sie uns hier auf dem Tisch präsentieren?
Das Wascherlebnis wird besser.

Wie müssen wir uns das vorstellen?
Die Waschleistung steigt. Sie müssen nur mit 30 Grad waschen, was sehr viel ökologischer ist als bei 40 oder 60 Grad. Die Temperatur reduzieren ist das Beste, was Sie beim Waschen für die Umwelt tun können. Darüber hinaus erzielen Sie hervorragende Ergebnisse mit kurzen Waschgängen. Im Ergebnis schonen Sie ihre Kleidung. Sie sieht länger aus wie neu und Sie können sie länger tragen, was ebenfalls die Ressourcen schont. Nebenbei schicken wir deutlich weniger Lkw auf die Straße, seit wir Ariel Pods und jetzt auch Lenor Pods eingeführt haben, weil das Waschmittel hochkonzentriert ist.

Stichwort Innovation: Was lernen wir aus dem Fall des Dollar Shave Clubs? Das kalifornische Startup kam aus dem Nichts – und wurde für die horrende Summe von 1 Milliarde Dollar von Ihrem Konkurrenten Unilever gekauft. Die simple Idee eines Online-Abos für Rasierklingen und Pflegeprodukte hätte auch Procter & Gamble kommen können.
Der Dollar Shave Club ist ein neues, disruptives Geschäftsmodell, kein neues Produkt. Richtig ist, dass uns das Unternehmen in den USA auf dem falschen Fuss erwischt hat. Wir waren zu langsam und haben zu lange nicht reagiert. Das ist der Fakt.

Aber?
In Europa gibt es den Dollar Shave nur in Grossbritannien. Dafür gibt es in vielen westeuropäischen Ländern einen Gillette Shave Club.

Das Projekt, das Sie 2017 auch in der Schweiz lanciert haben, zusammen mit dem Onlinehändler Brack.ch?
Genau. Der Club entwickelt sich prächtig.

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Aber Procter & Gamble war auf diesem Feld nur Second Mover.
In den USA war der Dollar Shave Club zuerst; aber Erster oder Zweiter – das ist nicht das Entscheidende. Wichtig ist, dass wir die Konsumenten auf unserer Seite haben, dass wir wachsen und dass wir für das Unternehmen Werte schaffen können.

Loic Tassel, Europachef von P&G, fotografiert in der Zentrale in Genf.
Quelle: Jannis Chavakis

Keine Panik vor Schnellbooten, die an Ihnen vorbeiflitzen und Ihnen das Leben schwer machen?
Nein. Wir haben keinen Grund, uns zu fürchten. Richtig ist, dass das Tempo zugenommen hat. Früher galt: Eine grosse Innovation alle vier oder fünf Jahre reicht. Heute liegt die Kadenz bei zwei Jahren.

Ist es denkbar, dass Sie das Abo-Modell auf andere Produkte, zum Beispiel Windeln übertragen?
Das ist denkbar. Aber Sie müssen sich eines bewusst sein: Im vergangenen Geschäftsjahr, das im Juni zu Ende gegangen ist, hat P&G in Europa zum ersten Mal eine Milliarde Dollar Umsatz online gemacht. Geschafft haben wir das mit einem prozentual zweistelligen Wachstum Jahr für Jahr. Mir ist diese Zahl deshalb wichtig, denn sie zeigt – während wir ein traditionsreiches Unternehmen sind – dass wir fit für die Zukunft sind.

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Haben Sie ein Ziel, wo Sie mit den Online-Umsätzen hinwollen?
Ja, aber nicht bezüglich der Umsatz-Prozente. Unser Ziel ist es, dass unsere Marktanteile im Internet mindestens so gut ausfallen wie offline.

Und wie sieht es aus?
Die Marktanteile sind online sogar etwas besser als im stationären Geschäft. Das heisst, je mehr Konsumenten in die neue Welt migrieren, desto besser sind unsere Marktanteile.
 

Procter will nicht nur Sensoren in Windeln einbauen. Offenbar plant Ihr Unternehmen auch, Windeln zu rezyklieren, damit aus den gewonnen Sekundärrohstoffen neue Produkte entstehen können. Erzählen Sie uns davon.
Das stimmt. Unser Ziel ist es, bei der Nachhaltigkeit führend zu werden und deshalb arbeiten wir am Recycling von Windeln. Im Moment testen wir das Recycling im Rahmen von Pilotprojekten in mehreren italienischen Städteneines Pilotprojekts in Norditalien.

Nur um sicher zu gehen: Wir sprechen hier über volle Windeln?
Genau. Es geht um volle Windeln. Wir sammeln die Windeln ein, separieren, was separiert werden muss, und rezyklieren die Materialien, die Fasern, das Saugmaterial.

Wie muss man sich das vorstellen? Man bringt die Windeln nach Gebrauch zum Retailer zurück wie die Batterien oder die Petflaschen?
Nein. Da braucht es schon ein spezielles Sammel-Ökosystem. In einem ersten Schritt werden wir uns auf grosse Institutionen wie Spitäler oder Kinderkrippen konzentrieren, dann müssen wir schauen, wie die Akzeptanz bei den Konsumenten ist.

Eine andere Möglichkeit wäre, beim Papier auf nachhaltige Quellen zurückzugreifen. Wir haben gelesen, dass P&G kaum mit Recycling-Papier arbeitet. Warum?
Das ist nicht wahr. 84 Prozent unserer Papierverpackungen werden aus recycelten Fasern hergestellt. Sind wir damit zufrieden? Nein. Unser Ziel ist es, 100 Prozent unserer Papierverpackungen aus recycelten Fasern oder zertifizierten Frischfasern herzustellen. Im vergangenen Jahr lag der Anteil bereits bei 98 Prozent.

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«Wir streben bis 2030 an, nur noch recycelbare oder wiederverwendbare Verpackung zu verwenden.»

Stichwort Plastik: Procter & Gamble schneidet in vielen Hitlisten gut ab. Aber eine Top-Ten-Platzierung dürfte Ihnen nicht gefallen: Der WWF hat untersucht, woher der Plastik stammt, der aus dem Meer an die Küsten geschwemmt wird.
Ich weiss, ich glaube, wir haben auf dem sechsten Platz abgeschnitten.

Es war etwas besser, siebter Platz. Trotzdem: P&G ist einer der schlimmsten Vermüller der Weltmeere. Stolz darauf, dass ihre Produkte so starke Werbung in den Ozeanen entfalten?
Wir haben uns als globales Unternehmen sehr ambitionierte Ziele gesetzt, um den ökologischen Fussabdruck zu verkleinern. Das gilt auch für Verpackungen.

Wie sehe diese aus?
Wir streben bis 2030 an, nur noch recycelbare oder wiederverwendbare Verpackung zu verwenden. Für viele Verpackungen gilt das heute schon. Ein Beispiel sind unsere Ariel-Flaschen, die vollständig wiederverwertbar sind. Wir gehen jedoch auch über unsere Lieferkette hinaus. Zusammen mit Partnern arbeiten wir an Kreislaufsystemen, gerade auch in Entwicklungsländern, die heute keine geschlossenen Sammelsysteme haben.

Der europäische Hauptsitz von P&G liegt in Genf. Wie wichtig ist die Zentrale in Petit-Lancy?
Sehr wichtig. Hier sind 1800 Mitarbeiter für Procter & Gamble tätig. Alles Spezialisten auf ihrem Gebiet, jeder und jede ein eigener Geist. Gemeinsam ist ihnen, dass sie alle die Firmensprache Englisch sprechen. Wobei wir bezüglich Europa ein sehr bereites Verständnis haben. Zur Zone gehören nicht nur die EU-Länder und die Schweiz, sondern auch Russland, die Türkei und die Zentralasiatischen Republiken. Und natürlich wird hier auch innoviert.

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Welche P&G-Knaller kommen aus Genf?
Zum Beispiel der Gillette-Online-Club, von dem wir schon gesprochen haben. Er wurde hier für weitere europäische Länder lanciert.

Welche weiteren Abo-Systeme sind für die Schweiz in Vorbereitung?
Wir denken über weitere Abo-Angebote nach. Entschieden ist noch nichts.

Wie wichtig ist der Schweizer Markt für P&G?
Die Schweiz ist Teil des Clusters mit Deutschland und Österreich, und die Schweiz ist ein sehr wichtiger Markt, in dem wir hohe Marktanteile haben.

In Ihrem Geschäft spielen Zahlen und Marktanteile eine wichtige Rolle. Können wir den Schweizer Anteil etwas genauer hören?
Nein, wir schlüsseln die Umsätze nicht nach Ländermärkten auf. Was ich Ihnen aber sagen kann: Der DACH-Cluster ist neben dem Verbund von Grossbritannien und der nordischen Länder der zweitwichtigste in Europa.

Migros und Coop dominieren den Schweizer Markt fast nach Belieben. Ist das Ihre härteste Handels-Knacknuss in Europa?
Überhaupt nicht. Da kann ich Ihnen eine ganze Reihe von Ländern mit ähnlichen Bedingungen nennen.

Legen Sie los.
Finnland, Norwegen, Dänemark, Kroatien und Slowenien. Das Modell ist viel häufiger als man in der Schweiz gemeinhin annimmt.

Die Schweiz ist ein Eigenmarken-Paradies. Schmerzhaft für einen Markenartikler wie P&G?
Überhaupt nicht. Wir gewinnen Marktanteile in der Schweiz.

Das heisst, die Migros als grösster Anbieter von Eigenmarken verliert?
Das möchte ich nicht kommentieren. Ich sage nur: Für uns läuft es gut in der Schweiz. Wir können uns nicht beklagen. Auch da gilt: So viel anders als in anderen Ländern ist das nicht in der Schweiz. Die Eigenmarken sind kein neues Phänomen, damit sind wir seit Jahren konfrontiert. Wir haben damit leben gelernt.

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Die Detailhändler beklagen sich: Ihre Margen seien zu hoch, deshalb gehen die Leute ins Ausland einkaufen. Was sagen Sie?
Zwei Dinge: Erstens, unser Ziel ist es, kompetitive Preise zu haben. Unsere Margen sind in der Schweiz nicht besser als anderswo. Wir haben unsere Preise in Europa weitgehend harmonisiert.

Loic Tassel, Europachef von P&G, fotografiert in der Zentrale in Genf.
Quelle: Jannis Chavakis

Das würde bedeuten, dass die Detailhändler abkassieren. Denn irgendwo müssen die Preisunterschiede, die nach wie vor bestehen ja herkommen.
Je nach Markt gibt es grosse Unterschiede in den Kostenstrukturen, zum Beispiel für Gehälter, und bei der Mehrwertsteuer.

Und zweitens?
Niemand kann verhindern, dass Konsumenten Produkte in einem Land einkaufen und über die Grenze bringen.

Agecore, eine europäische Einkaufsgemeinschaft, an der auch Coop beteiligt ist, hat Nestlé-Produkte aus den Regalen genommen, weil man sich beim Preis nicht einig wurde. Froh, dass die Bombe ein paar Kilometer weiter oben am Genfersee eingeschlagen hat?
Wir pflegen partnerschaftliche Beziehungen mit Einzelhändlern. In dieser Partnerschaft wollen wir unverzichtbar sein. Das erreichen wir mit unseren Produkten, die Verbraucher begeistern. Gleichzeitig sehen wir es als unsere Aufgabe, Einzelhändler in den Bereichen Marketing und bei der Gestaltung ihrer Verkaufsfläche beratend zur Seite zu stehen. Denn am Ende ist es ja unser gemeinsames Ziel, Wachstum zu erzeugen.

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P&G rühmt sich, ein besonders diverses Unternehmen zu sein. Können Sie uns dazu ein paar Zahlen geben?
Wir haben hier in Genf Mitarbeiter aus über 60 Nationen. Das Verhältnis zwischen Frauen und Männern beträgt genau 50/50. Wir sind überzeugt, dass vielfältige Teams – also nicht nur aus Frauen und Männern, sondern mit Kolleginnen und Kollegen mit den unterschiedlichsten Hintergründen und Lebensweisen – zu besseren Ergebnissen kommen. Wir sind uns unserer Sache so sicher, dass wir inzwischen auch von unseren Dienstleistern verlangen, dass sie auf Vielfalt in ihren Teams setzen. Die Hälfte unserer Werbespots wird von einer Regisseurin verantwortet. Diversity ist für uns ein Must.

Wie sieht es bei den Kaderangestellten aus?
Das Kader ist zu einem Drittel weiblich. Auch wenn dies mit vielen unserer Konkurrenten vergleichbar ist, ist es nicht gut genug. Es ist eine Reise und wir arbeiten weiter daran, innerhalb von P&G ein integratives und gleichberechtigtes Umfeld zu schaffen.

Wie gut sind die Frauen auf europäischer Ebene vertreten?
Etwa 45 Prozent unserer Management-Positionen sind mit Frauen besetzt. Wir stellen 50 Prozent Frauen für Management-Positionen ein und sie haben dieselben Aufstiegsmöglichkeiten in derselben Geschwindigkeit wie Männer.