Die Beförderung hat ein hervorragendes Image. Der Beförderte kann sich von Kollegen und Freunden auf die Schulter klopfen lassen. Die Firma freut sich, ein Spitzentalent noch enger an die Firma gebunden zu haben. Für Firmen ist die Beförderung wohl das effizienteste Mittel der Motivation. Und sie nutzen dieses Ins­trument offenbar immer häufiger. Denn die Beförderungszyklen junger Führungskräfte in der Schweiz werden immer kürzer. Eine Studie der Outplacement-Firma Lee Hecht Harrison zeigt, dass Führungskräfte in vielen Fällen nur mehr 1,5 Jahre auf ihrem neuen Posten bleiben. 3 Jahre bilden schon eine überdurchschnittlich lange Verweildauer bei der neuen Stelle.

Anreize für Talente

Stefan Hamilos von Lee Hecht Harrison sieht dafür vor allem zwei Gründe: «Einerseits sind es die Unternehmen, die Angst haben, einen guten Mitarbeiter an den externen Arbeitsmarkt zu verlieren. Sie schaffen deshalb mit schnellen Beförderungen Anreize für ihre Talente – und sei es nur mittels einer Vielfalt von Titeln oder Scheinzuständigkeiten.» Anderseits sind es laut Hamilos die Mitarbeiter, die die Tendenz fördern, denn sie haben die Erwartung, nach einem oder zwei Jahren in die nächsthöhere Position befördert zu werden.

Unter der Politik der schnellen Beförderungen leidet hauptsächlich die Nachhaltigkeit. Kaum in einer Position angekommen, nehmen die Mitarbeiter oft ihre nächste Wunschstation in den Blick und zeigen wenig Interesse, sich mit ­ihrem Arbeitsplatz zu identifizieren. Aber nicht nur für die Firma, auch für die Mitarbeiter hat diese Beförderungsstrategie Konsequenzen. Viele überschätzen ihre Fähigkeiten und riskieren eine Rückstufung.

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Ellen Perolini von der Karriereberatungsfirma epb sagt: «Wer eine Be­förderung angeboten bekommt, geht davon aus, dass jeder in seiner Situation sie annehmen würde, deshalb zweifeln die meisten nicht lange, auch wenn sie sich ihrer Kompetenz nicht sicher sind.» Das führt zur zweiten Gefahr kurzer Beförderungszyklen: Häufigere Fehlbesetzungen. Wenn so viele Angestellte im hohen Tempo die Kar­riereleiter hochklettern, ohne eine konstante Entwicklung nachgewiesen zu haben, ist die Chance, die falsche Person nach oben gehievt zu haben, höher. Das ist eine schwierige Situation, auf die sich Firmen vorbereiten müssen. Die Migros beispielsweise geht bei eventuellen Fehlbesetzungen nach einer festgelegten Strategie vor: Man müsse abwägen, so die Sprecherin des Unternehmens, Vanessa Kunz, ob es noch Sinn machte, die Person eine Stufe ­zurück ins Team zu holen. Das sei aber in manchen Bereichen fast unmöglich. Man müsse sich auch fragen ob es Faktoren gibt, die die Arbeitsproduktivität beeinflusst haben: «Vielleicht hat sich das Aufgabengebiet stark verändert oder die ­beförderte Person hat nach kurzer Zeit ­einen neuen Vorgesetzten bekommen.» Daher müssten schnell beförderte Mitarbeiter beobachtet und begleitet werden.

Übertriebenes Selbstbild

Und diese Begleitung ist nicht der einzige oft unterschätzte Faktor: «Es können aufgrund der falschen Beförderungspolitik direkte und indirekte Kosten entstehen», sagt Hamilos von Lee Hecht Harrison. «Direkte Kosten, etwa für die Vergabe von Suchmandaten, und indirekte Kosten, die während der Ein­arbeitungszeit entstehen, da der Mitarbeiter noch nicht so effizient und effektiv führt und arbeitet.» Um diese Nachteile zu vermeiden, testen Unternehmen neue Beförderungsmodelle. «Ein ganz neuer Ansatz ist», sagt Hamilos, «dass die Person für eine höhere Position von den Mitarbeitern für eine bestimmte Zeit gewählt wird.» Das heisst, die Führungspositionen werden intern ausgeschrieben und alle Mitarbeiter können sich ­darauf bewerben. Der Bewerber mit den meisten Stimmen wird in der Folge diese neue Position besetzen.

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Der Wille von jungen High Potentials, schnell aufzusteigen, wird dadurch nur schwer zu brechen sein. Studienautor Pascal Scheiwiller sagt: «Mehrere Interviewpartner bestätigten, dass die Talente der Generation X und Y, also die jüngsten Arbeitnehmer, noch schneller durch die Karrierestufen fliegen möchten.» ­Dabei entspreche das Selbstbild der ­angeeigneten Kompetenzen selten dem Fremdbild. «Eine etwas solidere Festigung von Kompetenzen und Erfahrung wäre in diesen Fällen durchaus angebracht», sagt Scheiwiller.