Für Markus Dörflinger gibt es keinen Zweifel: «Lean Management ist nachweislich ein wesentliches Element in der Strategie erfolgreicher Firmen.» Eine gewagte Aussage, könnte man meinen. Doch der Partner beim Schweizer Beratungsunternehmen Abegglen Management Consultants liefert dafür handfeste Belege und Fakten. Sie entstammen einer brandneuen Studie von Ab-egglen und Allied Consultants Europe zum Thema Lean Management.

Dafür wurden rund 800 europäische Unternehmen und Organisationen aus der Industrie, dem Dienstleistungssektor und der öffentlichen Verwaltung detailliert zu Zweck, Nutzen und Anwendungsbereichen von Lean Management befragt. Es handelt sich um die grösste Untersuchung, die zu diesem Thema in Europa bisher durchgeführt worden ist.

Die befragten Unternehmen wurden dabei vier Leistungsgruppen zugeordnet. Bewertet wurden für diese Kategorisierung neben quantitativen Kennzahlen wie Ebitda pro Mitarbeiter, Lagerumschlag, Liefertreue etc. auch qualitative und kulturelle Aspekte. Lediglich 5% der Unternehmen konnten gemäss diesen Kriterien in die Gruppe der «Top Performer» eingeteilt werden. Bemerkenswert: 93% dieser sehr leistungsstarken Unternehmen sind Anwender von Lean-Methoden, und dies in der Regel schon seit mehreren Jahren.

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Hingegen hatten 70% der Unternehmen aus der Gruppe 4 der «Worst Performer» mit Lean bislang keinerlei Berührungspunkte. Auf diesen eindeutigen Zahlen basiert die Schlussfolgerung Dörflingers bezüglich der Wirksamkeit von Lean Management. Der nachgewiesene Zusammenhang zwischen Lean-Anwendung und Erfolg hat sich in den letzten Jahren offenbar auch in Managementkreisen herumgesprochen. Darauf deuten andere Zahlen aus der Ab-egglen-Studie hin. Gemäss der Erhebung wenden nämlich bereits 57% der befragten Unternehmen regelmässig Lean-Methoden an.

Weitere 20% planen deren Einsatz ganz konkret. Nur jeder fünfte Lean-Anwender verfügt mit der Methodik jedoch über mehr als fünf Jahre Erfahrung, ein Viertel hat erst vor ein bis zwei Jahren mit dem Lean-Einsatz begonnen. «Allein diese Fakten verdeutlichen, wie stark die «Lean Community» in jüngster Vergangenheit gewachsen ist», interpretiert Unternehmensberater Dörflinger.

Auch für Grössere interessant

Lean ist also zu einem wichtigen Managementinstrument geworden. Neben vielen kleinen wollen auch grössere Beratungsunternehmen wie McKinsey, Booz, AT Kearney oder Deloitte in ihrem Dienstleistungsportfolio nicht mehr darauf verzichten. Entsprechende Projekte orientieren sich stets an kundenspezifischen Ausgangslagen, wie Markus Dörflinger erklärt. Lean wird von Abegglen Management Consultants nicht nur in technischen Branchen, sondern auch in der Energiewirtschaft, in Dienstleistungsunternehmen, in der öffentlichen Verwaltung oder im Spitalwesen angewendet.

Grundsätzlich neue Denkweise

Für Daniel Oriesek, Geschäftsführer der Zürcher Niederlassung von AT Kearney, können Lean-Projekte nur erfolgreich sein, wenn die angestrebten Veränderungsprozesse im ganzen Unternehmen fest verankert werden und eine grundsätzlich neue Denkweise auslösen. «Dies kann aus unserer Erfahrung nur dann funktionieren, wenn gemeinsame Teams aus Mitarbeitenden und Beratern zusammenfinden und die Lösungen gemeinsam erarbeiten.»

Resultate in drei Monaten

Der persönlichen Kompetenz des Beraters, der sich in einem solchen Prozess als Partner und nicht als Lehrmeister verstehen müsse, falle dabei höchste Bedeutung zu.

Durch eine hohe Kompetenz bei der Umsetzung haben sich gerade auch kleinere Beraterunternehmen als Spezialisten im Lean-Bereich einen Namen gemacht. Zum Bespiel die deutsche Staufen AG, die in Seuzach eine kleine Schweizer Niederlassung führt und sich in ihrem Lean-Beratungsansatz bewusst ganz eng an die Struktur und die Vorgehensweise des Toyota-Geschäftsmodells anlehnt.

Im KMU-Bereich setzt Staufen auf sogenannte 12-Wochen-Projekte, wie Geschäftsführer David Moser erklärt. «Innerhalb von drei Monaten wird in einem ausgewählten Bereich ein Problem mit messbaren Resultaten gelöst», so sein Anspruch an die eigene Dienstleistung. Wichtig sei dabei, die Kunden nicht mit guten Ratschlägen einfach ihrem Schicksal zu überlassen, sondern sie nach der Analyse auch tatkräftig bei der praktischen Umsetzung von Verbesserungsmassnahmen zu unterstützen.

Die Erfolgsmeldungen rund um Lean-Management-Projekte häufen sich. Die Nachfrage nach entsprechender Beratung dürfte deshalb auch in Krisenzeiten tendenziell wachsen. «Ein Rückgang bei Projekten aus dem Lean-Bereich ist bislang in keiner Branche feststellbar», beobachtet Markus Dörflinger. Im Gegenteil: Zur klassischen Lean-Kundschaft aus der fertigenden Industrie kommen immer mehr Aufträge aus typischen «People Business»-Branchen wie Dienstleistung, öffentliche Verwaltung und Gesundheitswesen. Für Dörflinger ein Indiz, dass die mitarbeiterorientierte Vorgehensweise von Lean flächendeckend immer stärker erkannt und geschätzt wird.

 

 

NACHGEFRAGT Markus Dörflinger, Partner/Head of Operational Excellence bei Abegglen Management Consultants, Zürich


«Mit Lean sind kurzfristige Effizienzgewinne denkbar»

Ihre «Lean Management Studie 2009» bescheinigt der Methodik eindrückliche Erfolgsquoten. Welche Schlüsse sollten Unternehmen daraus ziehen?

Markus Dörflinger: Lean wurde nicht von Beratern, sondern von der Industrie selbst erfunden. Lean stellt trainierbare Methoden bereit, die rasche Optimierungen innerhalb weniger Wochen ermöglichen. Am erfolgreichsten sind jene Firmen, die Lean nicht als einmaliges Projekt, sondern als dauerhaftes Programm definieren und «Lean Thinking» in der gesamten Hierarchie bis an die Mitarbeiterfront etablieren - so wie es die Top-Performer praktizieren.

Eignet sich die Lean-Methodik für Unternehmen aus allen Branchen?

Dörflinger: Für unsere Projekte in der Privatwirtschaft, in der Verwaltung oder im Gesundheitswesen passen wir Lean-Methoden situativ an. Häufig liegen sehr vergleichbare Problemstellungen vor, die den Transfer von Lösungsansätzen ermöglichen. So kann beispielsweise die Auslastung eines Operationssaals im Spital mit Verfahren der Rüstzeitoptimierung aus der fertigenden Industrie verbessert werden.

In Krisenzeiten fehlen Unternehmen oft die Budgets für Beratungsdienstleistungen. Droht dies auch für Lean-Projekte?

Dörflinger: Mit Lean sind kurzfris-tige Effizienzgewinne erreichbar, die die Projektkosten rasch zurückspielen. Aktuell erleben wir eine steigende Nachfrage nach Lean-Projekten gerade dort, wo neben straffer Kostenkontrolle der Blick auf die langfristig wirksame Optimierung nicht verloren geht. Nicht alle Unternehmen verhalten sich jedoch gleich, das Spektrum reicht von «Kampf ums Überleben» über «Halten der Position» bis zum «Ausbauen des Vorsprungs».

Wird Lean Management für die Beraterbranche künftig eine dominantere Rolle einnehmen?

Dörflinger: Lean Management ist ein wichtiger, aber nicht der einzige Optimierungsansatz, den ein Berater beherrschen muss. Entscheidend bleibt, situativ die richtige Vorgehensweise zu entwickeln. Lean Managemenet hat jedoch bereits heute aufgrund seiner hochwirksamen Kombination von «harten und weichen» Methoden einen besonderen Stellenwert in Operational-Excellence-Projekten. Dieser wird sich weiter festigen.

Erwarten Sie eine zunehmende Spezialisierung von Consulting-Firmen auf dieses Thema?

Dörflinger: Lean-Projekte werden bereits heute prioritär an Beratungsunternehmen vergeben, die nachweislich über mehrjährige Erfahrung in diesem Bereich verfügen.

Diese «Themenführer» werden ihre Kompetenz weiter vertiefen und kontinuierliche Investitionen in ihr Lean Know-how tätigen. Dazu gehören nicht zuletzt Aktivitäten wie die «Lean Management Studie 2009».