Seit Anfang Mai lastet auf dem früheren Roche- und Nestlé-Manager Richard Laube eine immense Verantwortung. Seine breite internationale Erfahrung und seine ausgewiesenen Kenntnisse in unterschiedlichen Industriezweigen lassen ihn in den Augen des Verwaltungsrats des Zahnimplantateherstellers Nobel Biocare als idealen Konzernchef erscheinen. Ihm soll es gelingen, eine nachhaltige Umsatz- und Wertsteigerung zu generieren. Eine Aufgabe, an der sein Vorgänger Domenico Scala als Konzernchef gescheitert ist.

«Einen Star einzustellen gleicht einer Organtransplantation», zitiert der amerikanische Organisationsforscher Boris Groysberg einen Wall-Street-Banker. «Der Körper kann das teure Organ jederzeit abstossen. Manchmal schädigt das Implantat gesunde Körperteile, indem es einen überproportionalen Anteil an der Blutversorgung beansprucht. Andere Körperteile beginnen, ihm das zu verübeln, sie verlangen Aufmerksamkeit, drohen zu versagen.» Die Folge kann ein Kollaps sein. Oder der Tod. «Sie sollten deshalb sehr genau überlegen, bevor Sie ein Organ transplantieren. Sie können Glück haben, doch der Erfolg ist selten.»

Dennoch wird der Kampf um die begehrten Hochleister auf allen Ebenen mit sämtlichen Waffen geführt. Vor allem mit Geld. Noch immer gehen zahllose Exponenten des Personalmanagements davon aus, dass ausgezeichnete Mitarbeiter sich relativ einfach von einer Firma in eine andere versetzen lassen. Schliesslich handelt es sich beim Transplantat um einen Wissensarbeiter und alles, was er benötigt, trägt er in seinem Kopf mit. Folglich sollte es reichen, ein Genie von der Konkurrenz abzuwerben, um selber Vorteile im harten Wettbewerb zu erzielen.

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«Falsch», weiss Boris Groysberg. Er hat als ausserordentlicher Professor an der Harvard Business School in Boston einen grossen Teil seiner Karriere dieser Problematik gewidmet und diverse Bücher zum Thema verfasst. Seine Erkenntnis, basierend auf der Untersuchung von mehr als 1000 Star-Analysten in den USA: Talent ist nicht so einfach verpflanzbar. In den meisten Fällen sinkt die Leistung am neuen Ort sogar spürbar und anhaltend. «Plug and play» funktioniert mit Highperformern meistens nicht.
Es mag Ausnahmen geben: Falls die eingekaufte Koryphäe gleich der oberste Chef ist, kann er die neue Arbeitgeberfirma selber so lange umgestalten, bis sie zu ihm passt. Philippe Hertig, Geschäftsführer von Egon Zehnder International in Zürich, hat mit solchen Fällen zu tun: «Unsere Erfahrung mit Stars in den obersten Chefetagen ist effektiv so, dass ein solcher sein Umfeld sehr stark prägt und mit seinem Verhalten die Unternehmenskultur neu definiert.»

Erfolg mit neuen Köpfen

Sich eine Fachgrösse einzukaufen ist somit in Ordnung, sofern ein neuer Wind gewünscht oder nötig ist – eben wie aktuell bei Nobel Biocare. Die Kompetenzen des Stars müssen dann aber präzise den Herausforderungen entsprechen, denen sich das Unternehmen gegenübersieht. «In einem derartigen Fall müssen alle wissen, um was und vor allem, um wie viel es geht», so Hertig. «Das Ziel des Wandels muss allen bewusst sein.»

Um einen Turnaround zu schaffen, braucht es deshalb weder einen Star-Verkäufer noch einen Top-Wachstumsstrategen. Sondern einen Turnaround-Experten mit Leistungsausweis. Hans Ziegler war etwa bei OC Oerlikon so ein Mann fürs Grobe, der mit eisernem Besen genau das gemacht hat, was man von ihm erwartete. Oder Fred Kindle, der von McKinsey eine Umsetzungsdisziplin eingebracht hat, die ABB vorher nie gekannt hatte. Auch Riet Cadonau hat alles umgekrempelt und daraus eine neue Ascom gebaut. Bei Oswald Grübel und der UBS scheint es ebenfalls zu funktionieren. Und Joe Ackermann von der Deutschen Bank wird demnächst gleichfalls beweisen wollen, dass er auch in der Heimat brillieren kann. Das alles ist aber nur dann umsetzbar, wenn der Verwaltungsrat die Diven gewähren lässt.
Wie bei den Stars und Sternchen in der Glamourwelt liegen auch in der Wirtschaft Aufstieg und Fall nahe beieinander. «20 bis 50 Prozent der Stars entgleisen auf ihrem Karriereweg», weiss Hertig. «Die Gründe liegen meist in der ungenügenden Persönlichkeitsstruktur.»

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Das heisst: Die Hochleister sind zwar intelligent, clever, ambitiös. Aber gleichzeitig auch eher asozial, unkommunikativ und unkooperativ, haben oft eine ungenügende Delegationsbereitschaft, hören nicht zu und legen ganz allgemein eine geringe Sensitivität gegenüber Mitarbeitenden und anderen Kulturen an den Tag. Ihnen mangelt es an der berühmten emotionalen Intelligenz – sodass die Gesamtperformance des Unternehmens schliesslich nicht verbessert, sondern verschlechtert wird.

Mit ein Grund für die Enttäuschung ist, dass das Anheuern eines Stars oftmals die Arbeitsmoral der bereits beschäftigten Mitarbeiter beeinträchtigt, sei es wegen der höheren Bezahlung oder wegen anderer Annehmlichkeiten, die den Neuen und Vielversprechenden als Zusatzanreize geboten werden.

Hochbezahlte Primadonnen bringen demnach nicht den Erfolg, den sie erhoffen lassen, ausser sie haben als Rambos freie Hand. Der Hauptgrund ist folgender: Ein in seinem Biotop stark gewordener Leistungsträger wird durch die Verpflanzung entwurzelt. «Was jemanden zum Star macht, sind nicht einfach seine individuellen Fähigkeiten. Sondern seine individuellen Fähigkeiten plus die Umgebung in der Firma. Diese spezifische Kombination ist der Erfolgstreiber», hat Experte Groysberg festgestellt. Die beobachtete Leistungsfähigkeit ist hochgradig abhängig von der Unternehmenskultur, der Mentalität, dem Team, den Netzwerken, Kollegen, der Stimmung und Wertschätzung. Und das lässt sich im Normalfall nicht einfach mittransportieren.

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Ganze Mannschaften einkaufen

Ausser man nimmt gleich die ganze Umgebung mit. Besonders Banken kaufen gerne jeweils komplette Mannschaften. Ein Beispiel ist die Abwerbung eines 18-köpfigen Teams von Investmentfonds-Spezialisten von der Credit Suisse durch die Zürcher Kantonalbank, kurz nachdem der Teamchef und ausgewiesene Kenner der Materie von der Grossbank zur Staatsbank gewechselt hatte.Erfolgversprechender als einseitige Fachexperten wären talentierte Menschen, die zusätzlich bereit sind, mit anderen an einem Strick zu ziehen. Das tönt einfacher als es ist, weiss Groysberg, «weil viele talentierte Leute nicht einmal wissen, wie man Team überhaupt schreibt».

Doch es gibt sie schon, die passenden Spezialisten. Man muss sie nur suchen. Und dies nicht einmal bei der Konkurrenz. Ein erfolgversprechender Weg ist die interne Förderung. «Wer seine eigenen Stars züchtet, kann sicher sein, dass sie in die Firma passen», weiss Groysberg.

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Heidrick & Struggles kann dies empirisch belegen. In mehreren Studien hat das internationale Beratungsunternehmen festgestellt, dass «in der obersten Führungsetage durchschnittlich drei von vier Positionen intern besetzt werden», sagt Partner Andreas Oertli. «Wichtig ist aber auch bei einem internen Wechsel eine gute und solide Vorbereitung und Begleitung der Integration in die neue Aufgabe.» Denn nur Kultur reicht ebenso wenig wie nur Kompetenz.
Philippe Hertig von Egon Zehnder formuliert es so: «Wirklich gute Stars, die sich auch in eine andere Firma transferieren lassen ohne Schaden zu stiften, haben ausgesprochene Team-Leadership-Fähigkeiten, sind offen und integrativ, mobilisieren leistungsorientierte Teams und fördern ihre Mitarbeitenden, sind exzellente strategische Denker, markt- und kundenorientiert und vorausschauend. Sie sind Werteschaffer, haben ein verantwortungsbewusstes Benehmen, teilen Informationen und sind kommunikativ. Das ist weit mehr als Talent.»

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Vor allem sind es mehrheitlich Fähigkeiten, die gemeinhin eher Frauen als Männern zugeschrieben werden (siehe Kasten). Und das ist beileibe keine graue Theorie. Denn auch Harvard-Professor Boris Groysberg kann es belegen: «Während männliche Stars, die ihre Firma wechseln, normalerweise nicht erfolgreich sind, funktioniert es bei weiblichen Talenten fast immer.»

Stellenwechsel - «Frauen machen sich mehr Gedanken»

Klare Ergebnisse
Hochbegabte Frauen können sich einfacher in neue Arbeitsumgebungen integrieren als talentierte Männer. Das belegte Harvard-Professor Boris Groysberg empirisch.

Dominanz der Männer
Die meisten Unternehmen sind von Männern dominiert. Diese Männer bauen Beziehungen auf zu anderen Männern in der Unternehmung und weniger zu Frauen. «Das ist keine Diskriminierung, das ist eine Frage der Ähnlichkeit», begründet Groysberg. Frauen haben deshalb oft keinen Zugang zu internen Firmen-Netzwerken.

Einzelkämpferinnen
Wenn eine Frau wirklich ganz gross raus kommt, dann hat sie das meist allein geschafft. Denn eine zu grosse Nähe zu den Entscheidungsträgern wird einer Frau eher als Opportunismus ausgelegt als einem Mann, weshalb sie davon absieht.

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Externe Beziehungen
Frauen bauen weniger auf interne Strukturen und Unternehmensnetzwerke als Männer. Frauen verlassen sich auf ihre privaten Kontakte, auf Kundenbeziehungen und andere externe Verbindungen wie zum Beispiel frühere Mentoren. Diese Aussenkontakte gehen auch bei einem Jobwechsel nicht verloren.

Gründe für den Wechsel
Männer wechseln öfter wegen des Geldes, Frauen wegen der Unternehmenskultur, der Teamzusammensetzung, des Geistes. «Frauen machen sich viel grundsätzlichere Gedanken», weiss Experte Groysberg. Männer können sich monatelang überlegen, ob sie irgend ein bestimmtes elektronisches Gadget kaufen wollen – aber wenn es um ein neues Jobangebot geht, sind sie bedeutend spontaner. «Männer sind nicht sehr strategisch», bringt es Groysberg auf den Punkt.