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Führungskräfte
Spielerischer Umgang mit Leistung

Anja Stubenrauch und Oliver Christen (rechts)

Gelingt es den CEOs, ihre Batterien durch Innehalten und Achtsamkeit aufzuladen, halten sie länger durch.

Von Anja Stubenrauch und Oliver Christen
am 23.10.2013

Es ist Anfang Mai. Völlig uüberraschend tritt Joe Hogan als ABB-Konzernchef zurück. Für den Rücktritt werden persönliche Gründen angegeben. Fast gleichzeitig möchte auch Peter Voser, seit vier Jahren CEO beim britisch-niederländischen Konzern Shell, nächstes Jahr sein Amt niederlegen. Diese Beispiele und viele weitere zeigen, dass sich die Haltbarkeit einer CEO-Position permanent verkürzt. Karrieren werden immer hektischer und kurzlebiger. Es zeigt vor allem, dass es in den vergangenen Jahren in den unternehmerischen und gesellschaftlichen Strukturen Fehlentwicklungen gab.

Für Führungskräfte ist es anspruchsvoll, mit dem steigenden Druck umzugehen und gleichzeitig die individuellen Bedürfnisse im Team und auf Unternehmensebene zu befriedigen. Mitarbeiter möchten als Menschen wahrgenommen werden. Sie fordern zu Recht Aufmerksamkeit, Wertschätzung und Entwicklungsmöglichkeiten. Die gehäuften psychischen Erkrankungen, die Burn-out- und Mobbingfälle zeigen, dass genau diese Ressourcen in der Personalführung fehlen. Altmodische Führungstechniken und finanzielle Anreizsysteme alleine reichen da nicht mehr aus. Wir haben in unseren Managementausbildungen nicht gelernt, mit Emotionen umzugehen. Wir haben systematisch verlernt, intuitiv und kreativ zu sein. Wir haben keine Vorstellung mehr, wie unser Lebenssinn aussehen könnte.

Genau diese Frage nach dem Sinn fehlt häufig schon in der Entwicklung der eigenen Biografie. Kein Lehrer begleitet uns gezielt in unserer persönlichen Entwicklung. Unsere Ausbildung oder das Studienfach werden nicht entsprechend den eigenen Leidenschaften oder den eigenen Stärken gewählt, sondern manchmal einfach mangels besserer Alternativen. Später rutscht man dann in einen Job hinein und entwickelt die notwendigen Kompetenzen gemäss Anforderungsprofil. Nur innerlich brennt man nicht wirklich für das, was man tut. Bereits Plato sagte: «Es gibt einen Platz, den du füllen musst, den niemand sonst füllen kann; und es gibt etwas für dich zu tun, das sonst niemand tun kann.» Die Kombination aus autoritären Strukturen, zu wenig Anerkennung und permanenter Veränderung laugt die Mitarbeitermotivation chronisch aus.

Sinn und Zweck sind zentral

Getreu dem Motto «Do what you love and you will never work a day in your life» können wir die Verantwortung für unsere Berufung und die eigene Entwicklung übernehmen. Wenn sich das mit einem klaren unternehmerischen Sinn oder einer Vision verbindet, entstehen in den Unternehmen eine Kultur des Vertrauens und eine emotionale Bindung. Anfang des Jahres hat das australische Beratungsunternehmen AltusQ eine Umfrage zum Thema Engagement in 1500 Unternehmen durchgeführt. Es zeigt sich, dass es drei Faktoren sind, auf die es ankommt: Der Sinn und Zweck eines Unternehmens, die richtige Kultur und zentrale Performancegrössen. Die Spannbreite im Engagement der Unternehmen ist gross. Am unteren Ende der Skala beträgt das Engagement lediglich 40 Prozent, bei den herausragenden Unternehmen über 80 Prozent. Die Unternehmen mit einem hohen Engagement entwickeln intern Fähigkeiten wie Coaching, aber auch klare Recruitingprozesse und ein zurechenbares System im Performance Management. Es ist nicht weiter überraschend, dass ein hohes Niveau an Engagement in der Regel auch eine herausragende Performance verursacht.

Roger Federer als Vorbild

Es sind eben nicht nur die harten Fakten, die diese Spitzenleistung im Unternehmen verursachen, sondern auch Faktoren wie Engagement und Unternehmenskultur. Die richtigen Rahmenbedingungen erzeugen einen spielerischen und gleichzeitig hochkonzentrierten Umgang mit Leistung. Ein gutes Vorbild sind Sportler. Beobachtet man Roger Federer beim Training auf dem Tennisplatz, dann schlägt er Hunderte von Bällen mit einer enormen Präzision. Dabei macht man immer wieder Witze. Und plötzlich entsteht auf dem Tennisplatz eine grossartige Stimmung. Das ist ein schönes Bild für das Flow-Konzept im Unternehmen. Wenn ein Unternehmen sich auf den richtigen Mix aus Konzentration und Entspannung einlässt, den Mitarbeitern Entwicklungsmöglichkeiten öffnet, ohne den Druck auf den Einzelnen immer weiter zu erhöhen, dann entstehen herausragende Leistungen ganz von selbst.

Das ist besonders wichtig in einer digitalen Welt, die für das Gehirn brandneu ist. Das Gehirn tickt evolutionstechnisch noch genau gleich wie vor 3000 Jahren. Es ist nicht darauf getrimmt, virtuelle Teams zu managen, mehrere Aufgaben gleichzeitig zu erledigen und nur noch digital zu agieren. Neuropsychologische Forschungen zeigen, dass die Konzentrationsfähigkeit von Mitarbeitern durch die permanente Bombardierung mit E-Mails und Telefonaten auf zwei bis drei Minuten am Stück abgenommen hat. Die Versuchungen der digitalen Welt sind grenzenlos. Nur durch fokussierte Ausrichtung unserer Aufmerksamkeit können wir unsere Hirnstruktur so trainieren, dass wir konzentriert an den Aufgaben dranbleiben.

Es ist daher überhaupt nicht erstaunlich, dass ausgerechnet Google ganz neue Wege geht, um die Produktivität der Mitarbeiter zu steigern. Mit einem Achtsamkeitstraining zur Stressbewältigung lernen die Mitarbeiter systematisch, wie man mit sich selbst und mit seinen Emotionen umgeht. Das Programm besteht aus drei Elementen: Einer Aufmerksamkeitsschulung in Form von einfachen Meditationstechniken, einer Schulung zur Selbsterkenntnis und der systematischen Entwicklung emotionaler Intelligenz. Begleitet von Daniel Goleman, einem Pionier auf dem Gebiet der emotionalen Intelligenz, und Jon Kabat- Zinn konnten selbst die härtesten Software-Ingenieure die Vorteile dieses Programms erkennen. Achtsam zuhören, Meetings mit einer Minute der Stille beginnen, Dinge mit Leidenschaft und Freude tun sind nur einige Aspekte dieses Programms.

Die Herausforderung für Manager besteht darin, wie Google neue Wege in der Führung zu gehen und den Menschen als Ganzes zu erfassen. Vielleicht waren es bei Joe Hogan und Peter Voser ganz andere Gründe, warum sie nun zurücktreten. Vielleicht aber hätten sie länger in ihren Jobs durchgehalten, wenn sie ihre eigenen Batterien durch Innehalten, Achtsamkeit und einen spielerischen Umgang mit Leistung immer wieder aufgeladen hätten.

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