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Führung
«Steuerung ist das Problem – nicht Manager»

«Management ist tot»
Manager: Ex-Novartis-Chef Daniel Vasella 2001 im Gespräch mit Ron Sommer, Deutsche Telekom. Keystone

Der langjährige Manager und heutige Autor Niels Pfläging glaubt, dass sein Beruf aussterben wird. Firmen bräuchten in einer komplexen Wirtschaftswelt keine Planung im klassischen Sinn mehr.

Von Marvin Milatz
14.10.2015, Aktualisiert am 21.10.2015

Handelszeitung: Sie waren früher Controller, also so etwas wie ein Manager für Manager. Jetzt haben Sie ein Problem mit der Zunft. Aus aufgestautem Zorn?

Niels Pfläging*: Aufgestauter Zorn – das wäre fürchterlich! Ich bin seit zwölf Jahren nicht mehr Controller, jedweder Zorn wäre da wohl längst verflogen. Das Problem liegt auch weniger bei den Managern als in unseren Vorstellungen von Management und Organisation. Unternehmen sind einfach nicht die linearen Ursache-Wirkungs-Maschinerien, welche uns die Betriebswirtschaftslehre vorgaukelt. Unternehmensführung ist nicht reine Zahlenwirtschaft, als die manche Manager sie begreifen. In manchen Organisationen versuchen Zahlendeuter an der Spitze, ­Erfolg durch Steuerung per Weisungshierarchie, Planung und Zielverhandlung herbeizuführen. Sie versuchen, selbst das Gros der Entscheidungen zu treffen und darauf folgend dann durchzusteuern. Das war früher ausreichend, es ist zu einem gefährlichen Fehler geworden.

Was ist dagegen einzuwenden?

Dieses Vorgehen ist aus der Zeit gefallen, es hat aufgehört zu funktionieren. Management ist tot, eine Zombie-Methode aus dem Industriezeitalter. Komplexität hat der Sozialtechnologie, die wir Management nennen, um die 1970er-Jahre herum den Garaus gemacht. Seitdem laufen viele traditionelle Praktiken, Rituale, Werkzeuge ins Leere. So wie funktionale Teilung, Matrixorganisation, Bonussys­teme, Plan-Ist-Vergleich, Unternehmensplanung.

Aber man kann doch Manager nicht komplett abschaffen.

Manager sind weder das Problem noch die Lösung. Es geht ja nicht darum, dass Manager dumm wären. Sie müssen aber umdenken. Denn vieles von dem, was die meisten Manager heute tun, ist aufgrund von Komplexität wirkungslos – oder sogar schädlich. Budgetplanung, Kostenmanagement, Mitarbeiterbeurteilung, Umlagen, strategische Planung: All das gehört auf den Müllhaufen der Geschichte. Steuerung ist das Problem – nicht Manager.

Sie wollen also Management entmachten und dafür die Mitarbeiter stärken?

Entmachtet wurden Manager schon vor Jahrzehnten – durch die Komplexität der Märkte. Jetzt müssen wir von der Top-down-Steuerungs-Logik des Industriezeitalters Abschied nehmen. Früher durften Mitarbeiter kaum eine Entscheidung allein fällen. Sie reichten alles an Vorgesetzte weiter und warteten auf Anweisung. Heute ist das zu langsam, zu teuer, passt nicht mehr zu den Gegebenheiten der modernen Wirtschaftswelt und ihrer ­Abläufe. Es geht jetzt darum, Teams den ­nötigen Rahmen zu geben, damit sie selbst entscheiden können. Das Zentrum eines Unternehmens soll peripheren, kundennahen Teams und Mitarbeitern dienen – egal ob CEO, Gärtner, Controller oder Pförtner. Hierarchische Oben-unten-Logik hilft uns nicht weiter.

Wer sorgt dann dafür, dass alle gut zusammenarbeiten?

Das können dezentrale Teams sehr gut selbst. Will jemand einen Termin machen, braucht es dafür niemandem aus dem mittleren Management. Das schaffen ­Mitarbeiter mit Werkzeugen wie Doodle. Natürlich muss es ab einer gewissen ­Grösse Anlaufstellen geben, an die sich Teams wenden können, um Informationen einzuholen oder Hilfe zu bekommen. Wir nennen das Organisations- und Informations-Shops. Die sind nötig, weil Business-Teams auch mal einen Anwalt, einen Finanzer oder IT-Support brauchen. Diese Shops sollen dienen, nicht steuern. In Komplexität wird eine Rückbesinnung auf mittelständische Tugenden nötig beziehungsweise auf Prinzipien wie im Start­up: Da fällt jedes Organisationsmitglied gewichtige geschäftliche Entscheidungen. Dasselbe funktioniert auch im Grosskonzern, sofern man nur Bedingungen für interne Marktwirtschaft schafft und zentrale Steuerung unterbindet.

Irgendwann geht es jedoch um ­Inves­titionen und Budgets. Wer trifft ­solche ­Entscheidungen?

Investitionsentscheidung und Innovationen können sehr diszipliniert ohne gros­sen Einfluss von Chefs stattfinden. Unternehmen wie etwa Toyota oder W.L. Gore haben selbstorganisierte Vorgehensweisen dieser Art entwickelt, die dem Prinzip des konsultativen Einzelentscheids folgen. Top-Manager agieren dort eher in der Rolle des Angel Investor. Sie unterstützen Projekte, welche Teams bereits entwickelt ­haben. Vorher geht die Idee durch viele Hände und durch intensiven Dialog. CEO müssen das nicht selbst steuern, über­blicken oder kontrollieren. Auf Innova­tionsmärkten kann sich die beste Idee durchsetzen. Nur darf es natürlich keine Steuerungskreise, Invest- und Innova­tionskomitees geben! Chefs wird es ­weiterhin geben. Das muss schon aus Gründen der Compliance so sein. Nur sollen Manager repräsentieren, Veränderungen anstossen und Raum für Denken und Innovation schaffen. Aber bitte nicht regieren oder versuchen, alle Feuer selbst zu löschen. Dadurch würde Entscheidungshoheit zentralisiert, die Organisation verdummt.

Was passiert mit Unternehmen, die nicht umdenken?

Die verstehen die Welt nicht mehr, weil sie versuchen, die Zukunft vorherzusehen und zu steuern. Besser ist es, Komplexität zu akzeptieren wie das Wetter: Also zu ­experimentieren und Bedingungen für Selbstorganisation zu schaffen. Führung bedeutet heute, am System zu arbeiten, nicht an Menschen.

Welche Strukturveränderungen sind dafür nötig?

Vieles, was Firmen heute kennen, steht Dezentralisierung im Wege: Mächtige Zentralbereiche, Matrixstrukturen, Stabstellen, Geschäftsbereichs-Silos; zentra­lisierende Rollen wie Key Accounting, ­Vertriebssteuerung, Projekt-, Risiko- und Qualitätsmanagement sowie Ausschüsse und Lenkungskreise. Das Problem: Bleiben zentralisierende Funktionen erhalten, werden diese immer wieder anfangen zu steuern. Damit ein Unternehmen lernt, Überraschung zu verarbeiten, ist dagegen eine dezentralisierte Netzwerkstruktur notwendig. Dafür muss man auf zentralisierende Bereiche, Abteilungen, Rollen, Regeln und Prozesse verzichten. Eine ­Organisation vom zentralisierenden Überbau zu befreien, macht vielleicht die Hälfte der Veränderungsarbeit aus.

*Niels Pfläging gehört zu den profiliertesten Autoren bei den Themen Neues Management und Dezentrale Führungsstile. Er war jahrelang Controller.

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