Den Reigen der alljährlichen CEO-Salär- und Verwaltungsrats-Honoraruntersuchungen in der Schweiz schliesst vorderhand die PwC ab. Nachdem die «Handelszeitung» in der letzten Ausgabe eine breite Untersuchung zur Höhe der Honorare in den Schweizer Verwaltungsräten nach Köpfen und Gremien veröffentlicht hat (siehe «Handelszeitung» Nr. 39 vom 23. Sept. 2009, Seiten 12/13) und auch Ethos sich dieser Tage des Themas Vergütungen der Führungsinstanzen in den grossen Unternehmen angenommen hat, veröffentlicht jetzt das international tätige Beratungs- und Prüfungsunternehmen PricewaterhouseCoopers zum drittenmal seine Studie «Executive Compensation & Corporate Governance».

In der Tendenz zeigen alle Untersuchungen dasselbe Bild: Die Vergütungen sind 2008 gesunken. Im Schnitt über alle börsenkotierten Firmen beträgt der Rückgang der Verwaltungsratshonorare gemäss «Handelzeitung» 10%. Allein in den knapp 50 grössten Firmen, die im SMI beziehungsweise im SMIM enthalten sind, sind es laut Ethos -22%.

Und die PwC-Studie differenziert noch weiter und kommt zu einer erstaunlichen Aussage: Während unter den SMI-Titeln der mittlere Wert (Median) der totalen Entschädigungen für den Verwaltungsratspräsidenten 30% tiefer ist als im Vorjahr, liegt die Ausschüttung bei den Präsidenten der 28 nachfolgenden Firmen im SMIM gar um 35% höher. Bei den übrigen VR von SMI- bzw. SMIM-Firmen ist der Rückgang im Gegensatz dazu jedoch vergleichbar, doch bei den CEO-Salären gibt es wieder massive Unterschiede zwischen den grössten und den weniger grossen, doch sind zumindest alle rückläufig (siehe Tabelle).

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Drei Untersuchungen mit dem Ziel, die Transparenz zu erhöhen, ergeben fast notgedrungen drei mehr oder minder unterschiedliche Resultate mit kaum vergleichbarer Aussage. «Die Transparenzanforderungen steigen zwar - aber die Vergleichbarkeit wird dennoch schwieriger», fasst die Rechtsanwältin und Steuerexpertin Eveline Saupper, die bei der Bâloise und bei Intershop im Verwaltungsrat sitzt, die aktuelle Problematik bündig zusammen.

Und auch Robert W. Kuipers, Partner bei PwC und verantwortlich für die aktuelle Studie, weiss: «Die Strukturierung der Informationen ist sehr unterschiedlich, was die Vergleichbarkeit und die Verständlichkeit auch für Fachpersonen erschwert.» (Siehe «Nachgefragt».) Wobei die Transparenz allgemein noch zu wünschen übrig lässt, wie Ethos festhält: «Die Transparenz in Sachen Vergütungen hat sich 2008 im Vergleich zu 2007 kaum verbessert. An den internationalen Standards gemessen ist ihr Niveau unbefriedigend.»

Transparenz zu schaffen über die Ausschüttungen ist das eine. Doch damit ist noch lange nicht erklärt, wie die Höhe der Entschädigungen überhaupt zustande kommen soll. Die Diskussionen um eine gesetzliche Deckelung der Boni beziehungsweise um eine Mitsprache der Shareholder an der Generalversammlung laufen auf Hochtouren. Aber wie immer sie auch ausgehen: Ohne starke, unabhängige und integre Verwaltungsräte und VR-Präsidenten und somit auch unabhängige Compensation Committees wird es auch künftig Auswüchse geben.

«Natürlich ist heute allen klar, dass im Compensation Committee nicht Leute sitzen dürfen, die über ihre eigene Entschädigung befinden», hofft Eveline Saupper. «Die Unabhängigkeit von Compensation Committees ist wichtig, so wie die Unabhängigkeit des Verwaltungsrates per se. Zu wenig beachtet wird bei dieser Frage, ob es sich bei den Verwaltungsräten um Personen handelt, die weder aus Prestigegründen noch aus finanziellen Gründen davor zurückschrecken, ihr Verwaltungsratsmandat abzugeben oder zu riskieren, nicht mehr vorgeschlagen zu werden, wenn sie mit gewissen Beschlüssen nicht einverstanden sind.»

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Mit anderen Worten: Wer aufs Honorar angewiesen ist wie ein Arbeitnehmer auf seinen Lohn, macht sich wohl auch eher die Maxime «Wes Brot ich ess, des Lied ich sing» zu eigen, als dass er den strammen Max markiert.

Ist aber ein vollständig finanziell unabhängiger sowie nicht bereits über mehrere Jahre miteinander verbandelter Verwaltungsrat - früher sprach man gerne von Filz - automatisch effizienter? «Nein», sagt Eveline Saupper kategorisch. «Der Verwaltungsrat sollte so zusammengesetzt werden, dass die verschiedenen Kompetenzen abgedeckt sind. Dazu gehören fundierte Branchenkenntnisse, Marktkenntnisse, Finanzen, Recht usw., je nach Unternehmen. Wenn die Personen bereits zusammengearbeitet haben oder sich kennen, kann dies die Qualität und die Effizienz eher steigern.»

Das wird von Robert W. Kuipers bestätigt: «Die Effizienz hängt von der Zusammenarbeit innerhalb des Gremiums ab und nicht von persönlichen Abhängigkeiten.»

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NACHGEFRAGT Robert W. Kuipers, Partner, HRS Consulting PricewaterhouseCoopers, Zürich

Inwieweit wird die Arbeit der Prüfungsgesellschaften und der Berater wie PwC und ihrer Konkurrenten durch die anhaltenden Salär- und Bonidiskussionen und die sich bald von Jahr zu Jahr wandelnden Bestimmungen beeinflusst?

Robert W. Kuipers: Insgesamt hat die Komplexität und die öffentliche Debatte um das Thema Gesamtentlöhnung in den vergangenen Jahren markant zugenommen. Die Verwaltungsräte müssen vermehrt über tiefes Fachwissen verfügen, insbesondere da die Entlöhnungspolitik den spezifischen Gegebenheiten eines Unternehmens entsprechen muss und heute vermehrt im Rampenlicht steht. Dies erfordert auch von den Beratern immer umfassendere Kenntnisse und Fähigkeiten.

Täuscht es oder ist es in der Tat so, dass aufgrund der vielfältigen Bestimmungen zur Rechnungslegung und Corporate Governance die Vergleichbarkeit zwischen den Firmen eher ab- statt zunimmt?

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Kuipers: In der Praxis sind die Kompensationsmodelle vielfältig ausgestaltet und unter Umständen sehr komplex. Die massgeblichen Informationen stecken oft im Detail und die Analyse dieser Informationen kann sehr zeitaufwendig sein. Zudem müssen wesentliche Aspekte wie z.B. die Gestaltung der Entlöhnungselemente sowie die Fixierung und Messung der Zielgrössen nicht detailliert offen gelegt werden.

Mehr Transparenz heisst - zumindest für den Laien - also nicht mehr Verständlichkeit.

Kuipers: Aufgrund der Transparenzvorschriften haben die Unternehmen viele Daten und Fakten der breiten Öffentlichkeit zugänglich gemacht. Die Strukturierung dieser Informationen ist sehr unterschiedlich, was die Vergleichbarkeit und die Verständlichkeit nicht nur für Laien, sondern auch für Fachpersonen erschwert.

Salärbeschränkungen gegen oben seien kontraproduktiv, steht in Ihrer neuen Studie. Wieso?

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Kuipers: Eine Obergrenze für Top Performer impliziert auch eine Untergrenze für schlechte Performer. Grundsätzlich geht es um ausgewogene Entlöhnungs- und Anreizsysteme, welche eine nachhaltige Angleichung der langfristigen Interessen der Aktionäre und des Managements sicherstellen.

Wie stark kann oder soll sich die Schweiz dabei von der Entwicklung in der EU und weltweit emanzipieren beziehungsweise sich an sie anpassen?

Kuipers: Eine globale Konvergenz der Regulierung ist wünschenswert. Idealerweise hat diese den Charakter von «Best Practice»-Standards. Die Schweiz sollte hier keine kontraproduktiven Regeln aus dem Ausland kopieren.

Sie beobachten in der Kompensationsdiskussion bereits eine «Tendenz zur Überregulierung» und plädieren für nicht allzu restriktive Rahmenbedingungen. Haben wir das nicht bereits gehabt?

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Kuipers: Ich persönlich begrüsse eine effektive und positive Regulierung. Diese sollte jedoch mehr im Sinne von Prinzipien stattfinden. Entscheidend für einen nachhaltigen Unternehmenserfolg ist die richtige Unternehmenskultur und -strategie. Daraus abgeleitet sollte jedes Unternehmen innerhalb von sinnvollen Rahmenbedingungen das passende Gesamtentlöhnungsmodell entwickeln und umsetzen. Ein zu starres Regelwerk kann hier einengend wirken.