Die beschleunigte Welt lässt die Phasen, in denen ein Unternehmen mit seinem Kerngeschäft erfolgreich sein kann, immer kürzer werden. Doch nicht der Sprung in völlig neue Geschäftsfelder kann die Rettung bringen, sondern der Blick nach innen, nach den gesammelten, aber ungenutzten Qualitäten, nach «Hidden Assets».

Ergonomisches Gerätedesign ist nichts, was vom Himmel fällt, und es ist auch nicht selbstverständlich, dass die Peripheriegeräte-Herstellerin Logitech in der Schweiz noch immer Arbeitspätze unterhält. 1989 machte sich der «Mäuse-Züchter» auf nach Taiwan, wo das Produzieren billig war. Damals warnte CEO Daniel Borel seine Schweizer Ingenieure, dass es hierzulande in zwei Jahren keine Design-Arbeit mehr für sie gebe.

Das gesammelte Wissen

Auf diese Schreckensprophezeiung hin hätten sich die Ingenieure selbst neu erfunden, erzählt Borel in einem Interview. In der Floskel steckt eine tiefere Wahrheit. Tatsächlich haben die Ingenieure mit der Entwicklung des optischen Trackballs und der Technologie für drahtlose Mäuse und Tastaturen dem Kerngeschäft von Logitech neuen Schub verliehen. Darüber hinaus wurde die Produktpalette markant erweitert, wobei Logitech an der Schnittstelle zwischen Computer und Mensch blieb.«Logitech ist ein typisches Beispiel, wie mit ?Hidden Assets? ? versteckten Werten ? das Kerngeschäft eines Unternehmens neu definiert werden kann», betont Chris Zook, Autor des aktuellen Buchs «Unstoppable ? unaufhaltsam zum Erfolg», in dem er der Frage nachgeht, wie Unternehmen ihre Strategie neu ausrichten können, wenn ihr Kerngeschäft an Schwung verliert. Chris Zook wurde von «Times Online» zu den 50 einflussreichsten lebenden Geschäftsleuten gezählt.Das Ergebnis der Untersuchung hat selbst den Leiter von Global Strategy Practice des Unternehmensberaters Bain & Company, Zook, erstaunt: Die besten Chancen hat man, indem man nach Eigenschaften oder Potenzialen sucht, die man bislang nicht voll erkannt oder geschätzt hat, die das Unternehmen im Laufe seiner Geschichte aber gesammelt und sozusagen im firmeneigenen Unterbewusstsein gespeichert hat.

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Vom Aschenputtel zur Königin

Solche «Hidden Assets» können ? wie im Fall von Logitech die gesammelten Erkenntnisse über Ergonomie ? tatsächlich schlummerndes Wissen sein ? oder Qualitäten, die man leichtfertig beiseite geschoben hat. Ein Paradebeispiel dafür ist die Schweizer Uhrenindustrie. Sie durchlief den Prozess der Rückbesinnung auf die Mikromechanik und auf die Uhr als Luxusobjekt mit etlichen Schmerzen. Doch das muss nicht immer so sein, illustriert Josef Ming, Schweizer Managing Director von Bain & Company, am Beispiel von Nestlé. Der Multi hat im Food-Bereich fast Kategorien besetzt ? vom Mineralwasser bis zum Joghurt ? und mit grösseren Zukäufen robuste Marktstellungen erworben. Als Kunden hatte man jedoch stets den Detailhandel im Visier. In jeder Sparte gab es aber auch ein kleines Anhängsel, das sogenannte «Professional-Food-Segment». Diese Anhängsel erzielten zwar gute Margen, konnten aber ihre Kraft nicht voll entfalten ? bis Nestlé-CEO Peter Brabeck sie zu einer eigenen Division zusammenführte. Aus dem Aschenputtel wurde gleich eine Königin in ihrer Disziplin, und die Potenziale ihres Markts erwiesen sich gar als weit grösser als jene der Retailsegmente.

KMU können sich neu erfinden

Natürlich hat nicht jedes Unternehmen solche Wundermittel. «Dazu braucht es schon etwas Geschichte», betont Zook. Dass aber nur die Grossen über verborgene Schätze verfügen, will Josef Ming nicht gelten lassen. Insbesondere Schweizer KMU, die über mehrere Jahrzehnte in ihren Kerngeschäften tätig waren, stehen vor vergleichbaren Herausforderungen wie multinationale Unternehmen. Denn auch sie unterliegen dem Phänomen, dass sich die Lebensdauer von Strategien markant verkürzt hat. So müssten auch sie sich gleichsam neu erfinden, indem sie ihre im Laufe der Zeit gesammelten Qualitäten analysieren, macht Ming deutlich.Und lohnt sich der Aufwand? «Eindeutig», erklärt Zook, gestützt auf eine der grössten je gemachten Untersuchungen über die Vorgehensweisen und Risiken bei grundlegenden Veränderungen in der strategischen Ausrichtung von Unternehmen. Während die Verteidigung des Status quo, der Befreiungsschlag durch eine spektakuläre Akquisition oder der Sprung in einen heissen Markt allenfalls 15%ige Erfolgschancen bergen, stiegen die Chancen durch den Einsatz von «Hidden Assets» immerhin auf 20 bis 40%. Nur, erkennen muss man sie.

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NACHGEFRAGT
«Die einfache Frage nach dem Kern steht am Anfang»

Chris Zook, Leiter Global Strategy Practice, Bain & Company Switzerland, Inc., Zürich

Warum sind «Hidden Assets» nicht schon früher als Schlüssel zur Neudefinition einer Unternehmensstrategie beschrieben worden?

Chris Zook: Als wir vor sieben Jahren mit unserer Studie zum Thema Wachstum begannen, war uns nicht klar, welche Rolle sie überhaupt spielen können. Erst nach dem Zusammentragen der Datenbank wurde uns die Bedeutung klar. Den meisten Wirtschaftsbüchern liegt nur eine begrenzte Zahl anekdotischer Fallbeispiele zugrunde, aus denen das eben nicht hervorgeht. Erst in der Summe der uns zur Verfügung stehenden Daten wurde dies sichtbar.

Was führt zu «Hidden Assets»?

Zook: Ich denke, Unternehmen mit wertvollen, aber vielleicht unterschätzten Assets sind solche, die eine Erfolgsgeschichte mit einem starken Kerngeschäft aufweisen können, die zu den Leadern in ihrer Branche gehörten oder noch gehören. In der Vergangenheit haben sie unter Umständen mit Ankäufen Kompetenzen hinzugewonnen, die sie nicht direkt verwerten konnten, oder sie haben in erstklassige Datenbanken investiert oder sie haben einfach viele Assets aufgebaut, von denen sie nur einen Teil tatsächlich brauchten.

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Spielt auch Grösse eine Rolle?

Zook: Ja, im Sinne der Komplexität eines Unternehmens. Je komplexer, desto grösser sind die Chancen, auf «Hidden Assets» zu stossen. Aber auch in einer dynamischen Industrie sammeln sich solche Assets.

Weshalb tun sich Firmen denn so schwer, Qualitäten zu erkennen?

Zook: Was ich in den 300 bis 400 Seminaren und Gesprächen festgestellt habe, in die ich in den letzten fünf Jahren involviert war, war eigentlich bemerkenswert: Die Managementteams kamen nicht selten zum Schluss, dass sie zu wenig über ihr eigenes Kerngeschäft nachgedacht haben. Die einfache Frage nach dem Kern steht aber auch am Anfang der Frage nach den Assets.

Bedeutet das, dass die Managementteams selbst zuweilen betriebsblind sind?

Zook: Um «Hidden Assets» zu entdecken, braucht es entweder jemanden, der von aussen kommt und alles mit neuen Augen sieht, oder aufgeschlossene Managementteams, die bereit sind, auch Lehren von aussen zu akzeptieren. Zudem kann die Rotation von Managementteams und der Austausch mit den Kunden «Hidden Assets» zutage fördern. Allzu starre Strukturen und Selbstzufriedenheit oder reine Introspektion stehen dem auf jeden Fall im Weg.

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Sie beschreiben drei Bereiche ungenutzter Werte: Verborgene Kundenpotenziale, unterschätzte Plattformen und ungenutzte Kompetenzen. Letztere seien am schwierigsten auszumachen. Warum?

Zook: Das liegt an den Zuständigkeiten. Für die Kunden oder auch für die Unternehmensplattformen ist stets jemand verantwortlich. Kompetenzen sind dabei zwar die Bausteine fürs ganze Unternehmen. Aber um sie zu erfassen, bedarf es schon grösserer Anstrengungen als eben das Durchleuchten einzelner Geschäftsbereiche.