«Sitsig mit jost. 7.10 Uhr.» Nein, das ist kein Schreibfehler, sondern ein Protokoll von Nadine, der kleinen Tochter von Jost Sigrist, die sich gerne im Büro von Papa aufhält. Ihr Gekritzel hat starke Ähnlichkeit mit dem, was jeweilen in Sitzungen auf höchster Ebene herauskommt, und die Zahlen und Wellenlinien liessen sich mit etwas Fantasie ohne weiteres als Umsatz- und Gewinnverläufe interpretieren. Sigrist lacht herzlich, als er darauf angesprochen wird.

Nach seinem Eintritt letzten Herbst dürfte es für ihn jedoch nicht gerade erhebend gewesen sein, dass die Aktienkurse von Schlatter getaucht sind. Auch wenn ihn dafür niemand verantwortlich machen kann – das Jahr 2007 dürfte nach Einschätzung von Analysten als das vierte ohne Dividende in die Unternehmensgeschichte eingehen.

Sigrist sieht das realistisch. Das hat er gelernt. Etwa an der ETH, wo den angehenden Ingenieur die Vorlesungen von Professor Hugo Tschirky wegen ihrer Praxisbezogenheit besonders beeindruckt haben. Geschwänzt habe er diese Stunden nie – oder zumindest selten, behauptet er. Das lässt sich zwar nicht mehr beweisen, Tatsache ist aber, dass sich Tschirky sehr wohl an ihn erinnert und auch daran, dass er Fragen gestellt habe, die «Hand und Fuss» hatten, wie er betont.

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Weit oben auf Sigrists Traktandenliste steht derzeit das Projektmanagement. Schlatter war in den letzten Jahren im Urteil der Analysten eher auf «gemächlichen Pfaden» unterwegs. Das Unternehmen in einen agilen Wettbewerber zu transformieren, braucht Zeit und Geduld. Sigrist scheint beides zu haben – der neue Mann an der Spitze von Schlatter strahlt jedenfalls Gelassenheit aus.

Zuerst galt es, sich einen Überblick über die zahlreichen von Schlatter bearbeiteten Projekte zu verschaffen. «Das Gros ist auf gutem Weg, aber es gilt, Altlasten zu bereinigen.» So hat etwa eine mangelnde Preisdisziplin dazu geführt, dass in konjunkturell schwächeren Jahren Verträge zu unvorteilhaften Preiskonditionen ausgehandelt worden sind. «Auch ein ungenügendes Risk-Management belastet die Abwicklung komplexer Projekte», fügt Sigrist hinzu. Die wichtigen Geschäfte auf seinem Schreibtisch nennt er bezeichnenderweise «Schweissarbeit» – in Anlehnung an eines der Kerngeschäfte von Schlatter.

Bezug zur Basis gesucht

Am Lebenslauf von Sigrist fällt auf, dass er immer den Bezug zur Basis gesucht hat. So hat er auch seine Diplomarbeit bei SFS in Au gemacht: Ein nicht kotiertes Unternehmen, das höchstens national erwähnt wird, wenn sein Retter, Hans Huber, einen Lehrlingsförderungspreis ausrichtet.

Wer aber hätte gedacht, dass Technologiewerte, die unter dem Stichwort De-Industrialisierung in der Schweiz beinahe totgesagt waren, jetzt wieder mehrheitlich eine gute Falle machen?

Auf die Behauptung, dass die Attraktivität von Dienstleistungs-werten durch die jüngsten Ereignisse mit einem Mal – zumindest teilweise – relativiert wurde und Technologiewerte wie Schlatter wieder Tritt gefasst haben, sagt Sigrist: «Ich habe sofort nach meinem Engagement in diesem Unternehmen den Analysten und Investoren immer wieder kommuniziert, dass ich die künftige Aufgabe als eine langfristige betrachte und den Eindruck gewonnen, dieses Credo werde positiv aufgenommen. Jedenfalls ist keiner der grösseren und uns bekannten Investoren ausgestiegen.»

Besonders freut ihn, dass eine der beiden Grossaktionärinnen neben der Metall Zug, die Huwa, einen engen Bezug zu seinen ersten Erfahrungen in der Berufswelt hat: Hinter ihr steht ebenfalls der ostschweizerische Industriepionier Hans Huber, dem das Rheintal tausende von Arbeitsplätzen verdankt.

Sigrist fühlte sich schon früh zur Maschinenbranche hingezogen. Er legte – beispielsweise – besonderen Wert darauf, praktische Erfahrung als Arbeiter in verschiedenen Giessereien und Fabriken zu sammeln. Damit holt man sich nicht unbedingt Lorbeeren.

Auch die fünf Wochen als Gussputzer, Formenmacher und Giesser in einer kleinen Fabrik in Kanada haben ihm offenbar nicht geschadet, könnten aber dazu beigetragen haben, dass er bei denen, die ihn beurteilen, gut abschneidet. So eben bei Professor Tschirky, der selber einmal in einer Maschinenfabrik in Manchester unter nicht gerade favorablen Bedingungen gearbeitet hat.

Auch die Praktika bei Georg Fischer und bei Charmilles Technologies haben Sigrists Verständnis für Bottom-up-Vorgänge, also Prozesse, die nicht von oben, sondern von unten gesteuert werden, geschärft. Das kommt ihm heute zugute. «Als ich zum ersten Mal eine Fabrik leitete, haben mir meine Mitarbeiter nach etwa drei Monaten bei einem Nachtessen offiziell mitgeteilt, dass sie sich nach erster Skepsis nun doch entschieden hätten, mich als Chef zu akzeptieren und zu unterstützen.»

Am meisten geprägt haben dürften ihn die Jahre bei Rieter, wo er in verschiedenen Funktionen tätig war, zuletzt als General Manager von Rieter Automotive in Nordamerika. Er war zuständig für fünf Werke mit 900 Mitarbeitern, die rund 260 Mio Fr. Umsatz erwirtschafteten.

Sein Abstecher zu McKinsey, wo er als Projektleiter in der Schweiz und in den USA tätig war, haben schliesslich das bewirkt, was ihn heute im Urteil früherer Arbeitgeber auszeichnet: Die Verbindung von technischen Kenntnissen mit der Fähigkeit, strategisch zu denken.

Vielschichtige Passionen

Dass er auf die Frage, welches sein geheimer Traum sei, antwortet: «Am liebsten würde ich selber ein Auto bauen», erstaunt deshalb kaum. Das gilt auch für das «Bekenntnis», dass er gerne Autorennfahrer geworden wäre. Gewöhnungsbedürftig ist sein nächster Wunsch, wenn man ihn mit dem ersten zusammenreimen will: Er möchte gerne ein besserer Musiker sein. Rennfahren und musizieren? Michael «Schumi» Schumacher sagte doch, das ginge einfach nicht zusammen, weil allein der Motorenlärm schon Musik genug sei.

Vielleicht erhellt der Hinweis auf das Lieblingsinstrument von Sigrist diesen scheinbaren Widerspruch: Er spielt Trompete, der man nicht unbedingt so leise Töne wie einer Querflöte entlocken kann. Unnötig zu sagen, dass er sich wünscht, mehr Zeit zum Üben zu haben.

Und zu guter Letzt noch eine etwas überraschende Leidenschaft: Sigrist ist ein Vereinsmensch. Er liebt es, mit seinen Kollegen zu jassen, einen zu heben oder gemütliche Stunden auf dem Rhein zu verbringen. So wirkt der smarte ehemalige McKinseyaner auf den ersten Blick und auch nach einem längeren Gespräch nicht. Er scheint zwei Seiten zu haben – die gemütliche und die ehrgeizig-hartnäckige.

Letztere wird er ausspielen müssen, soll doch mittelfristig das Ebit-Margenziel von 8% erreicht werden. Derzeit ist Schlatter mit 4,4% noch ein gutes Stück davon entfernt. Aber die Vorzeichen sind günstig: «Wir sind voll ausgelastet und unsere Leute arbeiten am Limit. Aufgrund unseres hohen Auftragsbestandes sind wir auch praktisch bis Ende 2008 ausgelastet», freut er sich.

Flankierend dazu soll sein optimiertes Projekt-Management, eine Spezialität aus der McKinsey-Zeit, dazu beitragen, die Profitabilität zu erhöhen. Hilfreich für Schlatter dürfte sein, dass der Kostenfaktor Rohwarenpreise für das Unternehmen, das Anlagen für das Schweissen und Drahtweben herstellt, keine nennenswerte Hebelwirkung hat.

Fazit des Gesprächs: Die «Sitsig mit jost» war ebenso facettenreich wie er selbst ist.