Dass der Vertragsabschluss locker über die Bühne gehen würde - da war ich mir todsicher und ich freute mich auf den versprochenen Anruf der chinesischen Delegation», erzählt Christian Schmidli, Asienkenner und Gründer der Firma Proftech, St. Gallen, Vietnam und China. Doch es kam anders: Die Chinesen liessen ihn Stunden später wissen, dass er den unterschriftsreifen Vertrag glatt vergessen könne.

Schmidli hat heute noch keine Ahnung wieso. Das ist nur eine von vielen Erfahrungen in einem Land, das ihn nicht mehr loslässt. Gewarnt durch dieses Erlebnis ging Schmidli bei den nächsten Gesprächen mit potenziellen Kunden illusionslos an das Meeting. «Dieses Mal hatte ich den mulmigen Eindruck, es sei nicht nach dem Gusto meiner Gäste verlaufen. Sie verabschiedeten sich und versprachen, sich zu melden. Ich war sicher, dass es ein Flop wird.» Doch siehe da, die Chinesen sagten zu.

Übersetzen nach Gutdünken

Irene Niggli, stellvertretende Direktorin bei Stopinc, Hünenberg, dem Weltmarktleader für das Regeln geschmolzener Metalle, sagte sich: «Selbst ist die Frau», nachdem sie hochgerechnet hatte, was Berater und Anwälte als Schützenhilfen beim Start einer Tochterniederlassung kosten würden. Niggli reiste auf eigene Faust nach China, holte sich ein paar Adressen beim Schweizer Konsulat, baute Verbindungen auf, suchte Büroräumlichkeiten sowie Personal und initiierte die gesamten Herstellprozesse. Heute produziert Stopinc von China aus für den chinesischen Markt. «Was wir hingegen vergessen konnten: Von China aus für die Schweiz zu produzieren. Die Qualität liess zu wünschen übrig; das konnten wir den hiesigen Kunden nicht zumuten.»

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Die gegenteilige Erfahrung machte Hansueli Koster, Miteigentümer von KUK Electronic, Appenzell, dem führenden Hersteller für das Wickeln von Spulen. «Mit der Qualität hatten wir keine nennenswerten Probleme. Mit der ersten Management-Garnitur hingegen schon. Sie zahlte sich Boni aus und unternahm verdächtig teure ?Dienstreisen?.» Bemerkt wurde dies, weil die Produktionskosten immer noch zu hoch waren, obwohl deren Senkung Grund für das Standbein China war. Die Lehren daraus: Knallhartes Controlling und Monatsbilanzen plus mindestens alle zwei bis drei Monate Aufkreuzen vor Ort.

Das gleiche Rezept funktioniert auch bei Niggli. Wichtig sei auch die Rolle der Dolmetscher. «Sie nehmen ihren Auftrag als ?Interpretierer? wörtlich und übersetzen einfach nach eigenem Gutdünken.» Das hat auch Schmidli festgestellt und daraus «Konsequenzen» gezogen, die nicht jeder Chef auf die Schnelle nachahmen könnte: Er heiratete eine Asiatin.

Der Weihnachts-Trick

Und was tun, wenn man keine Chinesin geheiratet hat? «Lernen Sie Chinesisch», rät Roger Bitterlin, Geschäftsführer der China-Niederlassung von Plaston, Widnau. In diesem Unternehmen wurde der legendäre rote Hilti-Koffer erfunden. Die chinesische Sprache ist es denn auch, die zu vielen Missverständnissen führt. «Ein Wort kann total verschiedene Bedeutungen haben. Chinesische Mitarbeiter sagen immer «Yes», wenn man ihnen etwas erklärt. Später stellt sich heraus, dass sie das gar nicht verstanden haben. Daher gilt: Immer wieder nachfragen und kontrollieren», sagen Koster, Bitterlin und Niggli unisono.

Und wenn trotzdem etwas schiefläuft? «Das darf nur unter vier Augen mit dem Betroffenen besprochen werden. Damit wird der so gefürchtete Gesichtsverlust vermieden», ein Satz, der in jedem Gespräch mit Asien-Spezialisten vorkommt. Das gilt auch für das Wappnen mit Geduld. «Gehen Sie nach China ohne Retourbillett», pflegt Schmidli in seinen gut besuchten Seminaren für Geschäftsleute zu sagen. Nachverhandeln gehöre zum Courant normal, und das könne sich über Monate hinziehen. Die wohl verrückteste Geschichte stammt von Heinz Loosli, Chef von Feintool, Lyss: «Die Chinesen wissen, dass Europäer gerne an Weihnachten zu Hause sind, und verzögern Verhandlungen mit Vorliebe um diese Zeit, weil sie dann davon ausgehen können, dass man schneller weich wird.» Der Asien-Fuchs Loosli wusste das auch und liess am 23. Dezember ausrichten, er reise jetzt ab. Das Resultat ist unglaublich: «Sie kamen mit den unterschriftsreifen Verträgen auf den Flughafen.»

«In China können Gesetze über Nacht geändert werden», warnt Beat De Coi, Verwaltungsratspräsident von epc, Sargans, Herstellerin von optoelektronischen Chips. Man dürfe sich nicht wundern, wenn geschäftliche Vereinbarungen nicht eingehalten werden oder Mitarbeiter nach dem Unterschreiben des Arbeitsvertrages nicht erscheinen. De Coi schlägt sich trotzdem gut in China: «Wir erwirtschaften dort mit unseren Produkten bereits mehr Umsatz als im EU-Raum.»

Sein wichtigstes Erfolgsrezept? «Ich habe mir Zeit genommen, den Markt und die Mentalität in diesem Land kennen zu lernen, und mit gerade mal zwei Leuten begonnen, heute sind es 75. Und noch etwas empfiehlt sich: Kaderstellen mit Chinesen zu besetzen, die mit unserer Wirtschaftswelt vertraut sind.» Viele gehen sogar so weit, Chinesen im schweizerischen Mutterhaus zu beschäftigen und ihnen später eine führende Position im Pied-à-terre in China zu übertragen.

Vitamin B ist unablässig

«Idealerweise ist Ihr Chef vor Ort ein Chinese und mit der Situation bestens vertraut», sagt auch Kurt Haerri, Präsident der Handelskammer Schweiz-China und Mitglied der Geschäftsleitung von Schindler. Er verweist auch auf die Bedeutung der chinesischen Distrikte, die von der Zentralregierung wie Firmen geführt werden: «Gute Kontakte zu lokalen Behörden sind extrem wichtig. Wer diese nicht hat, leidet unter extremer Bürokratie.»


«Geben Sie sich Zeit, um aus Fehlern zu lernen»

Kurt Haeri, Präsident Handelskammer Schweiz-China

Welches sind die häufigsten Fehler, die ein Unternehmer macht, der in China Geschäfte machen will?

Kurt Haerri: Die grösste Herausforderung ist eine mentale. 90 Prozent der Schweizer, die in China Fuss fassen wollen, haben ihre eigenen, zu Hause bewährten Erfolgsrezepte im Kopf. Die sollten sie am besten einfach einmal parkieren. Absolut entscheidend ist, den Sender aus- und einen stärkeren Empfänger einzuschalten. Sie dürfen sich nicht wie Missionare ihrer Ideen aufführen. Damit fahren sie an die Wand.

Wie verhindert man das?

Haerri: Sie müssen zuhören und beobachten können. Studieren Sie die Erfolgsfaktoren Ihrer etablierten Mitbewerber, nehmen Sie sich genügend Zeit dazu. Zudem müssen Sie den von den Behörden bestimmten Fahrplan zu Marktöffnung und Zugang in Ihrer Branche kennen und die Erfolgsfaktoren in den jeweiligen Absatzkanälen in China verstehen. Die sind mit grösster Wahrscheinlichkeit anders als bei uns.

Und der wichtigste Tipp?

Haerri: Wer mit Chinesen ins Geschäft kommen will, muss einen weiten Zeithorizont haben. Von heute auf morgen läuft gar nichts. Alle machen am Anfang Fehler. Entscheidend ist, dass diese Fehler nicht an die Substanz gehen. Also geben Sie sich und Ihrem Unternehmen Zeit, um Fehler zu machen und daraus zu lernen. Da die grossen Fehler am Anfang drohen, kann das ins Tuch gehen, wenn Ihr Plan am Anfang zu ambitiös ist.

Wer hat das alles richtig gemacht?

Haerri: Spontan kommt mir Beat De Coi in den Sinn. Er hat mit einer kleinen Vertretung angefangen. Sein Vorgehen ist fast lehrbuchartig. In den ersten drei Jahren hat er nur zwei Dinge gemacht: Er hat für die Produktion in der Schweiz industrielle Halbzeuge eingekauft und somit von den bis zu 50 Prozent günstigeren Produkten profitiert, und er hat Messen besucht und erste Kunden direkt ab der Schweiz beliefert. De Coi hat sich die Zeit genommen, die Temperatur in diesem Land zu messen, und einen eigenen, loyalen Mitarbeiterstamm aufgebaut.

Es sei schwer, Mitarbeiter zu halten, wenn sie bessere Angebote bekommen, beklagen sich so manche Firmen.

Haerri: Dazu muss man wissen, dass der Chinese nicht zur Firma oder zur Institution loyal ist, sondern zur Person. Es gilt, sein Vertrauen zu gewinnen, ihn spüren zu lassen, dass er geschätzt ist. Ich kenne Schweizer Unternehmen, die 25 Prozent Fluktuation verzeichnen, und solche, die 1 Prozent Abgänge pro Jahr haben. Sie müssen die Leute gut bezahlen, sie am Erfolg partizipieren lassen und ihnen Perspektiven geben - wie bei uns. Zudem muss der Schweizer CEO regelmässig vor Ort sein und eine starke Präsenz markieren.