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Führung
Warum Mitarbeiter-Rankings toxisch auf die Motivation wirken

Manche Bewertungen sind toxisch für Mitarbeiter
 Quelle: Brigitta Garcia Lopez

Viele Methoden zur Bewertung von Mitarbeitern haben negative Effekte. Doch es gibt Modelle, die etwas taugen.

Von Nele Husman
am 08.12.2017

Mitten in ein idyllisches, grünes Feld in Südfrankreich posi­tionierte sich Sébastien Bras für seinen persönlichen Befreiungsschlag. Seine strahlend weisse Kochschürze hatte er sich umgebunden, um seine Nachricht für die Welt auf Facebook live auszusenden: «Nehmt mir meine drei Michelin-Sterne weg, ich will in dem Guide nicht mehr vorkommen.» Seit einer Dekade führt er das berühmte Restaurant Le ­Suquet in Laguiole bei Montpellier. Dabei ist er stets penibel auf Perfektion bedacht, um die drei Sterne des Gourmetführers Guide Michelin, die sein Vater vor zwanzig Jahren verliehen bekam, nicht aufs Spiel zu setzen: «Ich will wieder frei sein von dem Druck», sagt Bras.

Das Video wurde weltweit zum Hit, inzwischen haben es 415 000 Menschen angesehen. Bras sprach vielen aus dem Herzen – und gerade Menschen, die mit Sterne-Kochs eigentlich gar nichts zu tun haben. Denn Rankings und Bewertungen haben auch ganz abseits des Gourmetführers in unserem Alltag überhandgenommen: Wir erhalten von unseren Freunden Likes für Fotos, die wir auf Facebook und Instagram posten. Taxifahrer, Reinigungen und Wohnungsvermieter erhalten auf den Plattformen Uber, Yelp oder Airbnb Bewertungen von 1 bis 5 Sterne.

Numerische Beurteilungen

In der traditionellen Arbeitswelt sind Angestellte von Grosskonzernen schon seit Jahren ähnlichen Beurteilungssystemen ihrer Chefs ausgesetzt – ohne die Möglichkeit, sich dem wie Bras aus eigenen Stücken zu entziehen. Laut einer Erhebung des Verbands Conference Executive Board von 2015 halten 94 Prozent der Fortune-500-­Unternehmen an numerischen Performance-Beurteilungssystemen fest. Beim Hedgefonds Bridgewater des legendären Investors Ray Dalio werden seine 1500 Mitarbeiter sogar angehalten, einander auf einer App unverzüglich gegenseitig Dutzende Noten pro Woche zu verteilen – selbst für einzelne Kommentare in einer Besprechung.

Ursprünglich wurden Beurteilungen mit Noten im Ersten Weltkrieg von der US-Armee eingeführt, um poten­zielle Offizierskandidaten zu erkennen. Während erste amerikanische Vorreiter wie Juniper, GAP und General Electric vom jährlichen numerischen Performance Review Abstand nehmen, breitet sich das Modell im Ausland weiter aus: «Viele Länder übernehmen die Praktiken aus den USA als Goldstandard, ohne sie zu hinterfragen», sagt Managementprofessor Peter Cappelli von der Wharton Business School.

System der Rivalität

Dabei ist wissenschaftlich erwiesen, dass Performance Reviews, die Mitarbeiter zu Bestleistungen motivieren sollen, oft den gegenteiligen Effekt haben: «Hochkompetitive, unabhängige Einzelkämpfer können sich für Rankings begeistern, aber Menschen, die idealistisch an ihre Arbeit herangehen, fühlen sich unwohl mit einem System, das Rivalität heraufbeschwört», sagt ­Liane Davey, eine Unternehmenspsychologin, die früher in einer Grossbank arbeitete.

Neurowissenschafter haben herausgefunden, warum Rankings so toxisch auf uns wirken. Im Gehirn lösen sie die Fight-or-Flight-Reaktion mit erhöhtem Adrenalinstoss aus – die gleiche Schockstarre, wie wenn jemand sich ­einem wilden Tier gegenüber findet und entscheiden muss, ob er kämpfen oder fliehen soll: «Ihr Gehirn verfällt in einen Panikmodus, der es Ihnen ­unmöglich macht, das Feedback offen aufzunehmen», sagt David Rock vom Neuro Leadership Institute. Er moniert, dass Rankings die Motivation eher einschränken. Wenn Mitarbeiter Angst haben, ein gutes Rating zu verlieren, vermeiden sie Herausforderungen. 

Fürsprecher der Rankingkultur

Kein Manager ist so sehr verhaftet mit Rankingsystemen wie der frühere General-Electric-Vorstandschef Jack Welch. Weil ihn ärgerte, dass viele Manager sich die Beurteilungen zu einfach machten, indem sie allen eine mittlere Note erteilten, zwang er sie, bestimmte Prozentanteile von Mitarbeitern in gute, mittlere und schlechte Mitarbeiter einzuteilen. 20/70/10 – lautet seine goldene Formel. «Forced Ranking» oder «Rank and Yank» heisst diese Praxis im Fachjargon – denn der Bodensatz der schlechtesten Mitarbeiter wird jedes Jahr gefeuert.

Welch hielt noch 2013 in einem «Wall Street Journal»-Interview an seiner Methode fest: «Ein Manager schuldet seinen Mitarbeitern eine ungeschminkte Ansage.» Doch die überwältigende Mehrheit von Managern ist selbst unzufrieden mit dem System. In einer Studie des Corporate Executive Boards gaben 95 Prozent von Managern an, das sie mit ihren Performance- Messsystemen unzufrieden sind, von den Personalchefs fanden 90 Prozent, dass ihre Systeme ihnen keine akkurate Information lieferten: «Allein der Akt, eine Zahl zugeordnet zu bekommen, entmutigt Menschen, weil sie sie als negatives Feedback wahrnehmen», sagt Satoris Culbertson, Managementprofessorin an der Kansas State University. Wenn jemand in einem Drei-Noten-System eine Zwei erhält, bedeutet das ja eigentlich, dass er gute Arbeit leistet. Der Mitarbeiter selbst aber registriert enttäuscht, dass er eben kein Einser-Material ist.

Neue Systeme

Inzwischen verabschieden sich die ersten Unternehmen von der herkömmlichen Performance-Evaluierung. Die Technologiefirma Juniper Networks schoss ihr Forced-Rankin-System 2015 ab: «Der Prozess verlor seine Integrität. Ein HR-Instrument, das für Fairness kreiert wurde, pro­duzierte ironischerweise eine Miss­trauenskultur», sagt Steven Rice, der das Personalwesen verantwortet. Auch das Bekleidungsunternehmen GAP, die Technologiekonzerne Microsoft, Adobe, Dell, IBM und Intel sowie die Kaufhauskette Sears, die Lebensmittelproduzenten Cargill und Conagra und der Medizintechnikanbieter Medtronic schafften ihre Forced Rankings ab.

Stattdessen finden jetzt häufiger tiefergehende Gespräche statt, in denen eine Vielzahl von Messfaktoren zu Rate gezogen werden. Microsoft zum Beispiel fokussiert seine Evaluierungen auf Resultate, die Mitarbeiter gemeinsam erzielen, und betont besonders Be­reiche, wo Mitarbeiter gewachsen sind und dazugelernt haben. GAP führte mit «Grow, Perform, Succeed» ein neues Performance-System ein, das sich weniger wie eine Bedrohung anfühlen soll. Vielerorts lösen häufige Check-ins das jährliche Mitarbeitergespräch ab.

Coaching-Sessions

Adobe zum Beispiel unterbrach lange Projekte in «Sprints», die unmittelbar ein Debriefing nach sich ziehen und greifbares Feedback ermöglichen. GE, die Geburtsstätte der angstauslösenden Performance-Gespräche, lässt ihre Manager die Mitarbeiter zwar noch immer am Jahresende zusammensitzen. Doch statt der Verteilung von schicksalsentscheidenden Noten handelt es sich heute eher um Coaching-Sessions, in denen Manager ihre Untergebenen beraten, wie sie ihre Ziele erreichen können. Allen Pionieren gemeinsam ist: Sie fokussieren darauf, die Stärken der Mitarbeiter auszubauen statt auf Schwächen herumzureiten.

Das Schlimmste an herkömmlichen Rankings ist nicht einmal, dass sie Menschen stressen. Sie nehmen die Freude an der Arbeit. Statt Stolz auf das Ge­leistete zu empfinden, harrt man einer alles entscheidenden Nummer. Oder eben der Anzahl von Sternen. Der Noch-drei-Sterne-Koch Bras will durch den Abschied vom Michelin-Guide wieder die Kontrolle darüber gewinnen, wie er sich in der Küche fühlt. Und nicht in Sorge davor leben, dass zwei- bis dreimal im Jahr ein Testesser unangekündigt und anonym das Restaurant betritt und alles vom Service, dem Dekor bis zum einzelnen Gericht beurteilt. 

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