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Führung
Was Firmen aus dem Uber-Desaster lernen sollten

Uber ist das wertvollste Startup der Welt. Doch nun stürzt das Management ausgerechnet über die Firmenkultur. Ein Alarmsignal für alle, die Personalarbeit nebenbei erledigen.

Von Stefan Mair
am 21.06.2017

Uber war unaufhaltsam. Ein explosiver Wachstumsschritt folgte auf den nächsten, ein ständiger Kampf gegen Regulatoren, Gewerkschaften und Politiker. So wurde Uber zum wertvollsten Startup der Welt mit einem Umsatz von fast 7 Milliarden Dollar und einer Bewertung von 70 Milliarden Dollar. Wer als aufstrebende Firma verspricht, die Zukunft zu gestalten, dem wird viel verziehen.

Bis gestern. Dann kulminierte ein Zerfallsprozess, der sich offenbar schon seit Jahren hinter der Fassade des Trend­unternehmens abgespielt hatte. Ein Spitzenmanager nach dem anderen warf verbittert hin. Die Nummer zwei der Firma, Jeff Jones, trat zurück und sagte, dass das, was er bei Uber erlebt habe, nichts mit seinem Verständnis von guter Führung zu tun habe.

Symbol für Problem vieler Firmen

Nach ­einer internen Untersuchung wurden zwanzig hochrangige Manager entlassen, 31 in Schulungen zum Thema Mitarbeiterführung und Nichtdiskriminierung am Arbeitsplatz geschickt, sieben erhielten eine letzte Warnung. Auch Uber-Chef Travis Kalanick zog sich zurück und versprach, sich zu einem besseren «Leader» weiterzuentwickeln. Gestern zwangen ihn schliesslich Investoren zum Rücktritt. Der Schweizer Landeschef Rasoul Jalalali sprang ebenfalls im Juni ab. 

«Der Fall Uber ist kein isolierter Sonderfall», sagt die St. Galler Managementtrainerin Katja Unkel, die seit Jahren CEO berät. «Auch Unternehmen, die keine Startups mehr sind, sondern sich seit Jahren am Markt etabliert haben, sind gut beraten, die Kultur nicht aus den Augen zu verlieren. Viele Firmen tun sich schwer, auf das sich schnell verändernde Umfeld entsprechend zu reagieren und sich zu adaptieren, weil die Kultur nicht passt.» Soll heissen: Was bei Uber passiert ist, kann bei jeder Firma vorkommen.

Firmenkultur zu oft unterschätzt


Bei Uber zeigte sich: Personalarbeit war für Uber und seinen CEO Travis Kalanick mindestens zweitrangig. Um das zu erkennen, reicht ein Blick auf die Zahlen: Im Jahr 2016 kümmerten sich zwanzig HR-Verantwortliche um die über 6000 Angestellten. Nachdem sich viele HR-Verantwortliche frustriert zurückgezogen hatten, übernahm der Head of Operations die HR-Aufgaben ­zusätzlich. Personalarbeit war für Uber vor allem eines: Heranschaffung von Personal. Also Rekrutierung, um das starke Wachstum zu stützen. Firmenkultur, Führungsschulung, Beschwerdemanagement – das schienen venachlässigbare Wohlfühlthemen zu sein.

Doch dieser Irrtum hat jetzt die gesamte Uber-Führungsriege aus den Sesseln gehoben und den Ruf der Firma auf dem umkämpften Markt um Talente in der Startup-Welt einen irreparablen Schaden zugefügt. Philippe Hertig von der Recruiting-Firma Egon Zehnder in Zürich ist von den fatalen Auswirkungen einer toxischen Führungskultur nicht überrascht: «Es ist unglaublich, wie stark die oberste Führungskraft eine Firmenkultur prägen kann.»

Kultur passt nicht zu Aufgaben

Das Thema Auswirkung von Führungskräften in der Firmenkultur ist seiner Erfahrung nach in den letzten zwei Jahren immer wichtiger geworden. Sein Rekrutierungsunternehmen führt deshalb neuerdings eine Kulturdiagnose durch. Dabei wird die Kultur, die einen Manager geprägt hat, mit jener verglichen, in die er kommen beziehungsweise die er prägen soll. «Ich würde sagen, dass Unternehmen betreffend Unternehmenskultur krisenanfälliger geworden sind. Wir werden in unserer Tätigkeit immer wieder mit Firmen konfrontiert, die Probleme mit der Firmenkultur haben.»

Deshalb sei der Fall Uber ein starker Beleg für Probleme, die alle Firmen haben können, egal ob es sich um ein Startup oder einen Grosskonzern handelt: Ihre Firmenkultur passt nicht zu den Herausforderungen, vor denen sie stehen. «Mehr als früher geht es dabei heute um grundlegende Transforma­tionen», sagt Hertig. Alle Unternehmen sind mehr oder weniger getrieben von der Digitalisierung sowie starken Wachstums- oder Anpassungsphasen. Manchen Firmen gelingt diese Transformation, indem sie die Firmenkultur berücksichtigen. Beispielsweise bei einer so stark vom Gründer geprägten Firma wie Sonova. Sonova hatte vor etwa zehn Jahren 4000 Mitarbeiter, nun sind es durch einen enormen Wachstumsprozess bereits mehr als 14'000 Mitarbeiter. Dieser Kulturwandel sei gut gemanagt worden, so Hertig. 

Emanzipation vom Gründer

Für den Präsidenten der Zürcher Gesellschaft für Personalmanagement, Matthias Mölleney, liegt das Problem an der oft dominanten Gründerpersönlichkeit einer Firma. «Wenn ein Unternehmen neu gegründet wird, ist die Kultur mehr oder weniger identisch mit dem Verhalten der Gründer. Wenn dieses Unternehmen wächst, spätestens wenn sich eine wie auch immer gestaltete Führungshierarchie mit mehreren Ebenen etabliert, muss sich die Kultur im Unternehmen von den Gründern emanzipieren.»

Uber blieb allerdings, nachdem es ein Weltkonzern geworden war, in der Mentalität der Startup-Clique. Mitarbeiterführung erledigt man robust und nebenbei. Dieses Denken ist weitverbreitet. Eine Studie, die im «California Management Review» veröfffentlicht wurde, zeigt, dass fünf Jahre nach der Gründung ein Drittel aller neu gegründeteten Firmen in den USA und Europa immer noch kein umfassendes HR-Management haben. Dabei ist die Investition in eine professionelle Abteilung, die sich mit HR befasst, erfolgskritisch. Eine ­Untersuchung der Universität Yale ergab, dass Startups mit HR-Professionals eine 40 Prozent niedrigere Wahrscheinlichkeit haben, zu scheitern, und eine um 40 Prozent höhere Wahrscheinlichkeit, an die Börse zu gehen. 

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