Die schlechte Nachricht von heute verdrängt die bedrückende der vergangenen Woche. Anordnungen des Managements erweisen sich nach ein paar Tagen als zu kurz gegriffen. Blitzentscheide über Veränderungen an der Änderung werden nicht mehr ernst genommen. Führungskräfte schaffen es trotz Überstunden nicht mehr, an allen Meetings teilzunehmen und qualifizierte Mitarbeitende gehen zunehmend auf Tauchstation: In diesem Unternehmen wird nicht mehr geführt - Aktionismus herrscht.

Und der beschränkt sich nicht nur auf die Führungsetagen. «Wird Aktionismus vom Top-Management vorgelebt, pflanzt sich die Hektik fort bis in die unterste Abteilung», weiss Wolfgang Jenewein, Professor für BWL an der Uni St. Gallen. Begünstigt und gefördert durch den heutzutage verbreitet anzutreffenden «Busy-Manager»: Immer aktiv und überall dabei, um maximale Präsenz zu markieren.

Das steckt an. Bald jagt ein Meeting das andere; alle beginnen, sich gegenseitig zu kontrollieren. Und manch einer sagt sich: «Wenn die da oben derart aktiv sind, muss ich es auch sein - sonst vermassle ich mir die Karriere.» Ein selbstverstärkender Prozess, durch die moderne Kommunikationstechnologie noch beschleunigt.

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Früher seien Manager nicht ständig online gewesen - das habe sie davor bewahrt, zu jeder Zeit und von jedem Ort der Welt aus mittels «E-Mail an alle» die ganze Mannschaft aufzuscheuchen, sagt Wolfgang Jenewein. Doch auch die Manager selbst leiden: Sie müssen ständig verfügbar sein und im Minutentakt auf jedwelche Vorkommnisse reagieren - man erwartet von ihnen, immer auf der Höhe des Geschehens zu sein. Opfer der Real-Time-Mentalität, die in Krisen nur noch im Abarbeitungsmodus laufen: Von Aktion zu Aktion, dazwischen Überlebenstraining.

Bei Zynismus auf Bremse stehen

Jagen sich die Ideen, sei dies ein Zeichen schwacher Führung. Für Klaus J. Stöhlker, PR-Experte aus Zollikon ZH, ist es undenkbar, dass bei gut geführten Unternehmen Aktionismus ausbricht - was nicht etwa bedeute, dass bei Nestlé, Kühne + Nagel oder Lindt nicht schnell genug entschieden würde. Aber ohne Hektik eben, denn die entstehe nur, wenn man zu bequem war, sich auf Veränderungen oder Krisen vorzubereiten.

«Jedes anständig geführte Unternehmen hat Krisenszenarien parat, die geübt und nach Bedarf abgerufen werden können.» Aus gutem Grund, weiss Jürg Baillod, Arbeits- und Organisationspsychologe aus Bern: «Psychologische Studien zeigen, dass wir unter Druck eingeschränkt wahrnehmen und Risikostrategien bevorzugen.» (siehe Kasten rechts). Hinzu komme das Bestreben, dem Rollenbild des dynamischen Machers zu entsprechen; oder die Angst vor dem Versagen oder die Ohnmacht, wenn man eine Entwicklung kaum beeinflussen kann. Ein teuflischer Mix von eigenen und fremden, von tatsächlichen oder vermeintlichen Erwartungen. Das baut Druck auf, denn «diese Erwartungen müssen erfüllt werden - indem man etwas tut.»

Aber was? Wo überschreitet man die Grenze vom schnellen, aber zweckmässigen Handeln zum Aktionismus? Jürgen Spickers, Leiter Management-Seminare der Uni St. Gallen, beschreibt es so: Wenn die Organisation durch Veränderungen überstrapaziert wird, wenn Schlüsselpersonen Sinn und Zweck der Aktionen nicht mehr verstehen oder anerkennen, wenn die neuen Routinen aus Zeit- oder Kapazitätsgründen nicht richtig ausprobiert, gelernt, stabilisiert, hinterfragt und verbessert werden können. «Ist dies der Fall, aktiviert sich oft ein Selbstschutz-Mechanismus - man geht in Deckung und wartet, bis es vorbei ist.» Und das sei noch die harmlose Variante. Viel schlimmer wird es, wenn jeglicher Veränderung nur noch mit Zynismus begegnet wird. Dann hilft nur noch: Auf die Bremse treten. Stop. Halt. Alles auf Anfang. «Und raus aus dem Hamsterrad!», ergänzt Wolfgang Jenewein.

Der gute Manager reflektiert

Der gute Manager sei nicht jener, der 1000 Dinge gleichzeitig tut. «Der gute Manager reflektiert, nimmt sich beispielsweise Zeit für strategische Langzeitpläne, Konkurrenz- und Umfeldanalysen.» Leider denken die meisten, sie könnten sich das nicht leisten und wursteln vor sich hin - bis sie von selbst aus dem Hamsterrad fallen, wegen Burnout oder weil ihr Unternehmen pleite ist.

Damit es nicht soweit kommt: Den Veränderungsprozess beherrschen, statt von Aktionismus beherrscht zu werden. Jürgen Spickers plädiert dafür, Veränderungen als Experimente anzusetzen und sie diszipliniert abzuarbeiten. Und Reflexionsschleifen einzubauen, denn eine getroffene Veränderung nochmals zu revidieren sei nicht grundsätzlich schlecht - wenn es dafür gute Gründe gibt.

Auf Kernkompetenz besinnen

Ausserdem: «Unterschätzen Sie den Aufwand der so genann- ten transformationalen Führung nicht», hält Spickers fest. Die zusätzliche Belastung neben dem Tagesgeschäft - nicht zuletzt bedingt durch den enorm ansteigenden Kommunikationsbedarf.

Auf das Wesentliche fokussieren, empfiehlt Wolfgang Jenewein. Sich auf die Kernkompetenz besinnen, mit Weitblick das kurzfristige Überleben sichern - Binsenwahrheit und Dilemma gleichermassen, aber deswegen noch lange nicht verkehrt.