1. Sie treten am Swiss Leadership Forum auf. Das Motto lautet «Sparen und Wachsen». Ein Widerspruch in sich, den Unternehmen unmöglich umsetzen können – oder die Kür für Chefs?
Sparen und Wachsen stehen keinesfalls in Widerspruch zueinander, sondern sind eng miteinander verknüpft. Das gehört zum Alltag von Unternehmen. Nur wer seine Leistungen zu marktgerechten Preisen anbietet, kann wachsen. Damit das gelingt, müssen Unternehmen die Kosten im Griff haben. Ein Beispiel: In den vergangenen fünf Jahren konnten wir unsere Einkaufskosten um einen hohen einstelligen Milliardenbetrag senken.

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2. Kann man unter der strategischen Prämisse «Sparen und Wachsen» eine Organisation und ihre Mitarbeiter in eine rosige Zukunft führen?
Organisationen, die wachsen, wirken sehr motivierend, denn sie eröffnen ihren Mitarbeitern neue Möglichkeiten. Auf die Dauer kann aber nur wachsen und motivieren, wer auch profitabel ist. Und das gelingt nur den Sparsamen. Sparen darf aber nicht das Ziel sein, sondern ein Mittel zum Zweck. Zudem darf es nicht allein darum gehen, Kosten zu senken. Es geht für Unternehmen und Volkswirtschaften heute um weit mehr, nämlich um die Produktivität aller Ressourcen. Wir müssen nicht nur lernen, Luft und Wasser möglichst sparsam einzusetzen, sondern auch andere Rohstoffe. Schon das rasante Wachstum in den Schwellenländern und der Klimawandel zwingen uns dazu. Wir verbrauchen bereits jetzt die natürlichen Ressourcen von eineinhalb Erden – Tendenz rasch steigend, zumal bis 2050 über 9 Milliarden Menschen auf dieser Welt leben werden. Eine Erhöhung der Ressourcenproduktivität führt auch zu einer – von allen gewünschten – Reduktion von Treibhausgasen. Und wir müssen diesen Ausstoss von Treibhausgasen senken. Dies können wir auch, denn die technischen Lösungen existieren meist schon. Wir müssen sie bloss implementieren. Diese Tatsache spornt an – besonders Unternehmen, die solche Marktchancen konsequent nutzen. Siemens etwa konnte seinen Umsatz mit grünen Technologien in fünf Jahren von 19 auf 33 Milliarden Euro steigern. Mit Produkten und Lösungen des Siemens-Umweltportfolios konnten unsere Kunden im Geschäftsjahr 2012 den Ausstoss von 332 Millionen Tonnen Kohlendioxid vermeiden. Das entspricht in etwa dem Sechsfachen der Emissionen der ganzen Schweiz. Diese gelebte Nachhaltigkeit motiviert und inspiriert unsere Mitarbeiter.

3. In den letzten fünf Jahren jagt eine Krise die nächste ... Haben Sie Ihren Führungsstil den ungünstigen Umständen anpassen müssen?
Gute Unternehmen sind dafür gewappnet, Krisen zu meistern. Sie bewerten im Voraus die Risiken in den Geschäftseinheiten und entwickeln entsprechend Strategien zur Krisenprävention. Bei Siemens haben wir mit unseren Lieferanten ein enges und stabiles Netzwerk aufgebaut und diese Methoden verfeinert. Dieser partnerschaftliche Ansatz hat sich in der Krise bewährt. Fukushima, die Flut in Thailand oder den Wirbelsturm Sandy haben wir – bei insgesamt 90 000 Lieferanten – ohne Produktionsstillstand und ohne Lieferausfall überstanden. Gerade in Zeiten der Krise geht es übrigens immer um beides: Sparen und Wachsen – und Sparen bitte nur an der richtigen Stelle. So sind bei Siemens beispielsweise die Investitionen in Forschung und Entwicklung auch während der Finanz- und Wirtschaftskrise gestiegen.

4. Wie bilden Sie sich weiter, um aktuellen Herausforderungen gewachsen zu sein?
Wer offen ist für Neues, lernt immer dazu. Bei Siemens profitiere ich vom Austausch mit den Mitarbeitern und Kollegen sowie mit dem Nachhaltigkeitsbeirat, für den wir acht Experten aus sieben Ländern gewinnen konnten. Konferenzen bieten mir neue Anregungen. Das fängt mit der Vorbereitung meiner eigenen Vorträge an und endet beim Austausch mit den Teilnehmern. Und schliesslich bilde ich mich durch private und berufliche Reisen – allein durch das Betrachten wie vielfältig die Welt ist und wie rasch sie sich verändert.

5. Es gibt Leader, die regelmässig betonen, dass man vor der Konkurrenz aufstehen und nach ihr ins Bett gehen muss, um erfolgreich zu sein. Sinn oder Unsinn?
Wichtig ist nicht, wie viel man tut, sondern dass man das Richtige tut. Letztendlich entscheidet die Wirkung. Angesichts des beschleunigten Wandels kommt es darauf an, neue Chancen zu erkennen, Prioritäten zu setzen, eine Strategie zu entwickeln und diese dann immer wieder anzupassen. Wer hätte zum Beispiel gedacht, dass die Energiekosten für die USA zu einem Wettbewerbsvorteil werden könnten? Wer hat mit dem lateinamerikanischen Frühling gerechnet? Diese Beschleunigung stellt grosse Anforderungen an die Führung. Aber man kann und muss nicht immer überall sein, sondern zur rechten Zeit am rechten Ort.

6. Gesundheitsförderung ist für Angestellte heute selbstverständlich, aber für Kaderleute ist dies kaum ein Thema. Wer sorgt sich um Ihr Wohlergehen?
Es ist nicht leicht, das Gleichgewicht zwischen Mensch, Umwelt und wirtschaftlichem Erfolg zu finden. Das gilt sicher für alle Akteure in der Wirtschaft – sowohl für die Mitarbeiter als auch für die Unternehmensspitze. Dieses Gleichgewicht herzustellen ist eine originäre Führungsaufgabe im Interesse aller. Dazu gehört genauso der Ausgleich im Privaten. Für mich persönlich finde ich die richtige Balance mit meinem Mann, meiner Familie, meinen Freunden, bei Sport oder Kultur und auch mal durch einen Tag Nichtstun.

 

Teil 1: Jean-Claude Biver, Verwaltungsratspräsident, Hublot, Nyon (seit 2012, in der Firma seit 2004)
Teil 2: Jeannine Pilloud, Leiterin Personenverkehr, SBB, Bern(seit April 2011)
Teil 3: Serge Gaillard, Direktor, Finanzverwaltung EFV, Bern(seit Oktober 2012)
Teil 4: Barbara Kux, Vorstandsmitglied, Siemens, München (von November 2008 bis November 2013)