Zum Beispiel Harry Hohmeister: Der designierte Nachfolger von Swiss-Chef Christoph Franz ist ein Schnelldenker und -sprecher, tritt selbstbewusst auf und sagt unverblümt, zuweilen knallhart, was er denkt. Mit diesen Eigenschaften fällt er als Deutscher in Deutschland nicht weiter auf, in der Schweiz dagegen könnte er gelegentlich Irritationen auslösen. Warum?

«Sie sehen gleich aus, aber sie verhalten sich anders. Das umschreibt die Grundproblematik des Alltags zwischen Schweizern und Deutschen wohl am treffendsten.» Claus Schreier, Dozent für Strategisches und Interkulturelles Management an der Hochschule Luzern - Wirtschaft, möchte auf interkulturelle Gräben hinweisen, in die Manager unterschiedlicher Herkunft leicht stürzen können. Wenn ein Manager nach China reist, eignet er sich vorher im besten Fall umfassendes Wissen über chinesische Tischsitten und Verhaltensregeln an. Trifft hingegen ein Schweizer eine deutsche Unternehmerin, glaubt er sich im vertrauten Kulturkreis - ein Irrtum, wie Schreier, selber gebürtiger Deutscher, betont.

Kulturunterschiede betreffen alle, sagt Schreier (siehe «Nachgefragt»). Schon ein Rundgang durch ein regional tätiges KMU reiche, um die Relevanz von Kulturunterschieden zu erfahren. Denn immer öfter fänden in KMU Menschen aus allen Teilen der Welt zusammen und öffneten sich Gräben zwischen Abteilungen.

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«Wir meinen mehr, als wir sagen»

Die Welt ein Dorf, die Wirtschaftskrise global - mit der rasanten Globalisierung können Menschen nach Überzeugung Schreiers nicht mithalten. «Unsere Fähigkeiten, zu kommunizieren und uns gegenseitig zu verstehen, haben sich nicht in dem Umfang weiterentwickelt, dass wir die drängenden interkulturellen Herausforderungen bewältigen können.» Diese Problematik betreffe gerade auch Deutschsprachige aus unterschiedlichen Nationen, sagt Schreier. Davon könnten etwa der erbost abtretende Theaterdirektor Matthias Hartmann und das Zürcher Schauspielhaus ein Lied singen beziehungsweise ein Stück spielen. Hartmann sieht sich ausdrücklich als Opfer antideutscher Ressentiments, «wie alle Deutschen in der Schweiz».

Diese Unterschiede beurteilt hingegen Thomas Vollmoeller, CEO des Konsumgüterkonzerns Valora und Deutscher, nicht so kritisch: «Aus meiner Sicht sind die Kultur-(Management-) Unterschiede zwischen Nord- und Süddeutschland nicht kleiner als zwischen Deutschen im Durchschnitt und Schweizern im Durchschnitt. Aber kann man von Schweizern und Deutschen im Durchschnitt reden? Gerade in der Schweiz ist die multikulturelle Ausrichtung ein Markenzeichen und eine Stärke!»

Trotzdem: Deutsche Vielquassler und Selbstdarsteller haben es in der Schweiz schwer. Zackige Sprache, selbstbewusstes Auftreten, ungefragtes Einbringen von «Expertenwissen» - schon läuft in Schweizer Köpfen das Muster «ein typischer Deutscher» ab. Denn hierzulande gibt man sich markant anders: Man pflegt vorzugsweise Understatement, hält sich mit Kritik zurück, fällt den anderen nicht mit der Tür ins Haus. «Die meist überdurchschittlich qualifizierten deutschen Zuwanderer stammen aus einer Gesellschaft, die übereingekommen ist, dass (Experten-) Wissen explizit verbalisiert werden kann und soll. Entsprechend hat sich auch ihre Sprache entwickelt», sagt Claus Schreier.

Der Blick über den Tellerrand

Ist es umgekehrt schwierig für einen Deutschen, in der Schweiz als CEO tätig zu sein? Valora-CEO Vollmoeller: «Überhaupt nicht - im Gegenteil: Die rationale, zielorientierte Arbeitsweise in der Schweiz mit Schweizern macht das Arbeiten angenehm und viel weniger politisch als in anderen europäischen Kulturkreisen.»

Genau mit solcherlei unterschiedlichen Betrachtungsweisen befasst sich das Interkulturelle Management. Sein Auftrag: Es hinterfragt im Kern den eigenen Sprachgebrauch, die eigenen Botschaften sowie die jeweilige Erwartungshaltung an das Verhalten des Gegenübers. «Wir meinen immer mehr, als wir sagen, und sind uns dessen selten voll bewusst», sagt Claus Schreier.

So entspreche es beispielsweise nicht der Schweizer Kultur, offen Missbilligung zu äussern, «denn das ist ein kulturelles ?Don?t»?. Da jedoch angesichts der Globalisierung die kulturellen Übereinkünfte eine immer geringere Halbwertszeit aufwiesen, greife das blosse Erlernen der jeweiligen Do?s und Don?ts eindeutig zu kurz, sagt Schreier. Diese in vielen Unternehmen übliche Herangehensweise überzeugt ihn nicht.

Er setzt vielmehr beim Verständnis für die eigene Kultur und deren Regeln an. Das eigene Verhalten soll im kulturellen Kontext reflektiert werden. Erst mit diesem Verständnis könne man sich den Verhaltensweisen anderer Kulturen zuwenden, Unterschiede akzeptieren und wertschätzen.

Was rät Valora-CEO Vollmoeller den Schweizer Managern im Umgang mit Deutschen? «Wie immer im Leben hilft eine positive Grundeinstellung. Wer Vorurteile pflegt, wird diese bestätigt bekommen. Wer offen ist, wird Respekt und Anerkennung ernten.» Claus Schreier geht noch einen Schritt weiter: Bewusst gemachte Kulturunterschiede sieht er als Quelle für Synergien und Innovation. Der «Blick über den Tellerrand» befähige, interkulturelle Führungskompetenz zu entwickeln. Letztere kann auch der neue Swiss-Chef Hohmeister gut gebrauchen. Immerhin hat er den Umgang mit helvetischen Eigenheiten seit seinem Einstieg bei Swiss im Jahr 2005 eingeübt.


NACHGEFRAGT
Claus Schreier, Dozent für Interkulturelles Management, Hochschule Luzern - Wirtschaft, Luzern

«Leider sehen wir Kulturunterschiede oft nur als Bedrohung»

Warum befassen Sie sich mit Interkulturellem Management?

Claus Schreier: Es ist für mich ein Kuriosum, welch geringe Beachtung die Themen Kultur und insbesondere Kulturunterschiede erhalten und welch immense Schäden in Unternehmen und Volkswirtschaften daraus resultieren. Die Chance, für viele Probleme der Globalisierung Antworten im Interkulturellen Management zu finden, fasziniert mich.

Wen wollen Sie ansprechen?

Schreier: Kultur- und Kommunikationsunterschiede betreffen uns alle, privat wie geschäftlich. Zweifelsohne beinhalten Kulturunterschiede ein deutlich grösseres Krisenpotenzial, wenn sie unverstanden und nicht gemanagt werden. Aus der Perspektive von Führungskräften richtet sich Interkulturelles Management an Manager, die in interkulturellen Entscheidungen ihre volle Handlungsfähigkeit zurückgewinnen wollen.

Welche Missstände orten Sie?

Schreier: Erst in der Finanzkrise begreifen wir die unglaubliche Vernetzung der Finanzwirtschaft, erahnen ihre interkulturelle Komplexität, die wir nicht mehr verstehen, geschweige denn kontrollieren können. Unternehmen, Chefs und Mitarbeitende müssen ihre sozialen Kompetenzen nun um eine interkulturelle Komponente erweitern. Hier sind auch die Hochschulen gefragt.

Jeder Mensch spricht eine andere Sprache, da seine Wahrnehmung einzigartig ist. Sollten wir nicht zuerst im kleinen Rahmen versuchen, konfliktfrei zu kommunizieren?

Schreier: Der Mensch gleicht seine Wahrnehmung mit den Menschen seiner Umgebung ab, was in der gemeinsamen Sprache einen starken Ausdruck findet. Interkulturelle Konflikte entstehen, wenn Übereinkünfte in Frage gestellt werden.

Die Schweizer Kultur bezeichnen Sie als noch maskuliner als die deutsche, sie fördere Ehrgeiz mehr. Doch werden bei uns starke Deutsche schnell als Aggressoren wahrgenommen. Ein Widerspruch?

Schreier: Hier kommt eine weitere Kulturdimension zum Tragen: Die Machtdistanz. Deutsche tolerieren die Ungleichverteilung von Macht und deren Zurschaustellung eher als Schweizer. In Deutschland wird erwartet, dass der Experte sein Wissen einbringt. In der Schweiz möchte man Ungleichheit reduzieren, die Machtdistanz gering halten. Dies ist nicht immer ganz konfliktfrei zur Maskulinität zu bewältigen.

Bei uns will doch auch jeder ein Experte sein und recht haben, nur spricht man das lieber nicht explizit an ?

Schreier: Genau! Denn der Starke und Erfolgreiche hat in einer maskulinen Gesellschaft recht. Dem Erfolgreichen wird in der Schweiz aber nur Bewunderung zuteil, wenn er seinen Erfolg nicht allzu explizit macht.

Wie kann man Kulturunterschiede in Firmen nutzbar machen?

Schreier: Exakt mit dieser Fragestellung beginnt alles. Leider sehen wir Kulturunterschiede oft nur als Bedrohung und kommen als maskuline Kultur überein, dass sich der Fremde anpassen muss. Stattdessen sollten wir diese Unterschiede als Lerngelegenheit und Chance begreifen.