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Arbeitsmarkt
Wie Kandidaten für CEO-Posten gesucht werden

Die Jobvermittlung findet zunehmend digital statt.
 Quelle: Keystone

Der Schweizer Markt ist für Personaldienstleister attraktiv. Eine neue Analyse von Statista und der Handelszeitung gibt einen fundierten Marktüberblick und zeigt, wie die Vermittler vorgehen.

Von Pirmin Schilliger
am 03.03.2018

Es gibt nicht das Anforderungsprofil für Manager; jede Stelle ist einzigartig, genauso wie die Unternehmenskultur und die Situation, in der sich das Unternehmen befindet», erklärt Oliver Berger, Berater bei Korn Ferry Schweiz. Ein Unternehmen zum Beispiel, das sich in einem Turnaround befinde, brauche eine andere Art von Führungskraft als ­eines in einer Konsolidierungsphase. Abgesehen von solchen situativen Kriterien sind sich die Headhunter im Prinzip einig über die notwendigen Grundqualifikationen von Führungskräften.

«Leadership-Fähigkeiten stehen ganz zuoberst», betont Christian Schaffenberger, Leiter Executive Search bei Mercuri Urval. Leadership? Der CEO soll eine Vision entwickeln, die er so überzeugend vermittelt, dass ihr alle Mitarbeiter bei der Umsetzung automatisch folgen. Und: Die moderne Führungskraft beherrscht den Dialog, setzt klare Ziele und sorgt für einen konstruktiven Teamspirit. Einiges, was da erwähnt wird, mag nach Gemeinplätzen klingen. Und doch würde solche und ähnliche Sätze im Prinzip jeder Headhunter unterschreiben. Letztlich sträuben sich jedoch die im Executive-Search-Revier herumpirschenden Jäger gegen eine pauschale Definition dessen, wonach sie suchen.

Aufrichtige Teamplayer

«Gesucht sind letztlich Generalisten, die es verstehen, die verschiedensten Spezialisten unternehmerisch zu führen», betont Markus Theiler, Geschäftsführer von Jörg Lienert. Das Wesen dieser «Führungskraft» ist ­keineswegs in Stein gemeisselt, sondern stetiger Veränderung unterworfen. «Die Frage der richtigen erfolgreichen Führung beurteilt jede Generation anders», schickt Berger voraus. Stark in die Defensive geraten sind in den letzten Jahren die autori­tären und patriarchalischen Führer. «Die Autokraten fahren zunehmend aufs Abstellgleis, im Gegenzug setzen sich aufrichtige Teamplayer immer mehr durch», meint Barbara Wieser, Geschäftsführerin von Digital Heads. Sie verweist dabei auf die Digital Natives der Generationen Y und Z, die per se unabhängiger denken und weniger autoritätsgläubig sind. «Die hierarchische Kompetenz rückt immer stärker in den Hintergrund und die persönliche und soziale Kompetenz in den Vordergrund», unterstreicht Bruno Peterer, Managing Partner von Oprandi & Partner.

Der beschleunigte technologische Fortschritt bringt es zudem mit sich, dass in jüngster Zeit Eigenschaften wie Reaktionsfähigkeit und Schnelligkeit an Gewicht gewonnen haben. Auch die Globalisierung beeinflusst das Anforderungsprofil. «Wir sprechen dabei von Virtual-Leadership-Qualitäten», sagt Christian Schaffenberger. In internationalen Unternehmen werden die dezentral über die halbe Welt verstreuten Teams zunehmend über virtuelle Kommunika­tionskanäle geführt. Der Chef muss folglich die verschiedensten Mode­rationstechniken und Kommuni­kationsformen beherrschen. Er soll ­delegieren können, den Mitarbeitern vertrauen und über interkulturelles Verständnis verfügen. In Kritik- und Konfliktsituationen wird von ihm souveränes und vermittelndes Handeln erwartet. «Der Verlust von Autoritäten hat auch dazu geführt, dass man als Führungsperson intern schneller kritisch hinterfragt wird, wenn man gewisse Fähigkeiten vermissen lässt», gibt Markus Theiler in diesem Zusammenhang zu bedenken.

Möglichst viele erreichen

Mittlerweile hat sich fast überall die Erkenntnis durchgesetzt, dass diversifizierte Teams besser performen als homogene. Das wichtigste Kriterium dieser Diversity ist, auch wenn kaum jemand direkt von Frauenquoten reden mag, ein ausgewogenes Geschlechterverhältnis. «Verwaltungsräte und Geschäftsleitungen führen ganz andere, ausgewo­genere Diskussionen, wenn mehrere Frauen dabei sind», betont Berger. Also lautet heute in vielen Fällen die Vor­gabe, eine weibliche Spitzenkraft zu rekrutieren. «Frauen für den Verwaltungsrat – das ist in unserer Branche seit einigen ­Jahren das zentrale Thema, wobei zum ­idealen Profil gehört, dass sie CEO oder CFO eines börsenkotierten Unternehmens ist oder war», meint Headhunter Bjørn ­Johansson.

In der Einschätzung, wie leicht beziehungsweise wie schwierig es ist, nicht ­allein Frauen, sondern überhaupt genügend qualifizierte Spitzenkräfte zu finden, ist sich die Branche nicht einig. «Wir erleben, dass es für attraktive Unternehmen aller Branchen genug geeignete Führungspersönlichkeiten gibt», versichert Markus Theiler. Bewährt hat sich bei Jörg Lienert die Praxis, alle Vakanzen jeweils öffentlich auszuschreiben. «So erreichen wir auch Persönlichkeiten, die nicht aktiv suchen, sich jedoch vom Unternehmen und der Führungsaufgabe angesprochen fühlen.»

Weitläufiges Netzwerk

Etwas anders tönt es bei Mercuri Urval: «Gute Führungskräfte zu finden war noch nie einfach», gibt Christian Schaffenberger zu bedenken. Unternehmen hätten eben oft ganz spezifische Vorstellungen und Anforderungen, die schwer zu er­füllen seien. Zur Aufgabe des Personal­vermittlers gehört dann unter anderem, zwischen notwendigen und wünschenswerten Kriterien zu differenzieren. Am Schluss sei es, versichert Schaffenberger, eine Frage der richtigen Persönlichkeit, die eben 100-prozentig zum Unter­nehmen passen müsse. Keinen Mangel an geeigneten Kandidaten kennt Korn Ferry. Das weltweit grösste und führende Unter­nehmen in Executive Search verfügt über die grösste Datenbank und globale sowie lokale Branchen- und Fachexpertise.

Die Consultants können also über dieses ­weitläufige Netzwerk in den jeweiligen ­Industrien und Funktionen aus dem Vollen schöpfen. «Das Finden der Führungskräfte ist dank der technischen Unterstützung eigentlich nicht mehr schwierig; doch die Herausforderung bleibt, die richtige Passung zwischen Führungskraft und individueller Stellenanforderung zu finden», betont Oliver Berger. Markus Theiler formuliert es so: «Die Frage ist, ob es matcht und die Person zur Kultur des ­Unternehmens passt.»

Werbung für Zürich

Damit ist auch angetönt, dass Execu­tive Search längst zum Global Business ­geworden ist. «Es ist eine ausserordent­liche Internationalisierung im Gang; der Schweizer Pass steht (leider) nicht mehr im Vordergrund», beobachtet Bjørn Johansson. Ausserdem ist das Potenzial an fähigen Spitzenkräften in der Schweiz in ­bestimmten Branchen tatsächlich zu beschränkt. «Im Digital Business etwa ist der Personalmarkt auch auf den obersten Ebenen ausgetrocknet», nennt Barbara Wieser ein Beispiel. Überdies ist es für global ausgerichtete KMU nichts als naheliegend, auch bei der Chefsuche global zu handeln. Schliesslich gelingt es dann in den meisten Fällen, die gewünschten Leute, wenn sie einmal gefunden sind, auch in die Schweiz zu lotsen. «Wegen der hohen ­Saläre, der niedrigen Steuern, des guten Schulsystems und der hohen Lebensqualität», so Johansson.

Oliver Berger differenziert und sagt: «Es ist leichter, jemanden für eine Stelle in Zürich als an einem weniger bekannten Ort zu gewinnen.» Generell werde die Schweiz jedoch als attraktiver Arbeitsplatz und als innovatives und wettbewerbsfähiges Land wahrgenommen. Gewisse Kandidaten seien zu Beginn zwar oft skeptisch, einerseits aufgrund der hohen Preise und anderseits aufgrund der überschaubaren Grösse. Dies treffe vor ­allem auf Führungskräfte etwa aus Metropolen wie New York oder London zu. «Sind sie aber erst einmal hier, gefällt es ihnen und ihren Familien so gut, dass sie nicht wieder wegwollen. Sie schätzen die Schönheit der Schweiz, die kurzen Wege und die Effizienz der Bürokratie.»

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