Ans Mitgefühl für die missliche Lage des Arbeitgebers zu appellieren und auf die natürliche Opferbereitschaft der Zudiener zu setzen, ist wohl müssig, wenn es darum geht, wen aus der angestammten Belegschaft man künftig einsparen könnte. Also gilt es, sich als Führungskraft mit Vorbildfunktion die stichhaltigen Fragen zu stellen. Als da wären:

- Bei wem aus dem Personalkostenblock ist das Kosten- Nutzen-Verhältnis am schlechtesten?

- Wer lässt sich am ehesten wieder ersetzen?

- Wen mag ich nicht?

- Den Ältesten abschieben, weil er teurer ist?

- Die Jüngste, weil es von denen noch mehr auf dem Markt hat?

- Die ohne Kinder - oder mit zu wenigen -, aus sozialer Verantwortung?

- Diejenigen, die am häufigsten krank sind?

- Den Unproduktivsten, auch wenn er vielleicht der Teamgeist ist?

- Die Teilzeiter? Die Ausländer? Die Frauen? Die Raucher?

- Oder gleich den Chef, weil er am meisten kostet?

Ein schwieriger Entscheid.

- Also alphabetisch aufstellen? - Oder dem Alter nach?

- Oder nach Dauer der Betriebs- zugehörigkeit? Und dann auf 10 durchnummerieren. Glück haben die, die schon wieder fehlen.

- Wieso nicht Lose ziehen?

- Spannend wäre auch ein Sesseltanz im Sitzungszimmer - jeden Tag hats einen Stuhl weniger am langen Tisch, und wer zuletzt kommt, den bestraft das Leben.

- Oder, um das grosse Wort von der Mitarbeiter-Mitbestimmung etwas mit Leben zu füllen: Wer auf den höchsten Lohnanteil verzichtet, darf bleiben.

Verständliche Kriterien fehlen

Das mag zwar alles höchst fragwürdig und unfair erscheinen - doch es sind immerhin nachvollziehbare Kriterien.

Genau das also, was den meisten fehlt, die von einer Entlassung betroffen sind und die deshalb nicht richtig nachvollziehen können, wieso gerade sie über die Klinge springen mussten.

In einer Untersuchung der Zürcher Leadership and Career Consultants Avolio Lüscher bei 100 ihrer aktuellen Klienten - allesamt Führungspersonen oder erfahrene Spezialisten - antworteten jedenfalls auf die Frage: «Ich glaube, mein Vorgesetzter hat mir den wahren Grund für die Trennung kommuniziert», genau 11% mit «völlig zutreffend» und 7% mit «eher zutreffend».

Oder umgekehrt: Mehr als 80% der Trennungsopfer fühlten sich ungenügend informiert darüber, wieso gerade sie haben gehen müssen.

Klar, dass sie nachgefragt haben - aber auch das führte nur bedingt zu tieferem Verständnis: Immer noch 65% antworteten auf die Frage «Mein Vorgesetzter ist auf meine Fragen eingegangen und hat sie meines Erachtens ehrlich beantwortet» mit «eher» bzw. «völlig unzutreffend».

Da liegt der Schluss nahe, dass der Chef intuitiv eine der obigen «Strategien» angewendet hat - nicht unbedingt, weil er zynisch veranlagt ist, sondern weil er schlicht überfordert war.

Der hohle Bauch denkt mit

So schwierig die Erklärung im Einzelfall sein mag, so einfach ist im Moment wenigstens die Begründung: Krise! Das heisst Reorganisation und Redimensionierung. Das versteht jeder. Doch wieso gerade er zu viel sein soll, ist damit noch lange nicht erklärt.

«Entscheidungen quasi aus dem hohlen Bauch zu fällen, ist der falsche Weg», warnt Leopold H. Hüffer, Gründer und Managing Partner der Hüffer AG in Zürich. «Das Risiko, sich von Mitarbeitern zu trennen, die das Potenzial haben, das Unternehmen langfristig nach vorne zu bringen, ist zu gross.» Manchmal seien zum Beispiel gerade die unbequemen, eher egozentrischen Menschen diejenigen, die schnell auf der Entlassungsliste stehen, aber auf der richtigen Position neue Impulse bringen können.

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Für die These von der fehlenden Professionalität vieler Chefs, die es - zum Glück - nicht gewohnt sind, Leute zu entlassen, spricht, dass die Souveränität, mit der Kündigungen ausgesprochen werden, zum Teil massiv zu wünschen übrig lässt. Da gibt es Beispiele von Kündigungen per SMS oder per Mail, gerne auch in Ferienabwesenheit mit dem Hintergedanken, dass sich die schlechte Nachricht bis zur Rückkehr schon ein wenig gesetzt haben möge und man als Chef keine Repressalien zu gewärtigen hat. Oder gar Tränen, mit denen man schon gar nicht umzugehen wüsste. Auch beliebt: Der Badge funktioniert plötzlich nicht mehr.

Von den 100 von Avolio Lüscher Befragten fanden jedenfalls insgesamt 54%, der Vorgesetzte sei zu wenig oder gar nicht souverän gewesen und hätte die Situation emotional nicht im Griff gehabt. Ein trauriges Ergebnis für alle Beteiligten.

Hilfe von aussen hilft nichts

In vielen Firmen kommt da schnell der an sich richtige Gedanke auf, dem überforderten Chef eine Fachperson aus der Human-Resources-Abteilung zur Seite zu stellen. Bei zwei Dritteln der untersuchten Trennungsgespräche war das auch so passiert. Und? Problem gelöst? Weit gefehlt: Drei Viertel der Befragten sagen, dass die anwesende HR-Person «kaum» oder «gar nicht hilfreich» war.

Da wundert es nicht, dass insgesamt 81% der Befragten befinden, sie selber würden im umgekehrten Fall nicht so vorgehen, wie ihr Vorgesetzter es getan hat. Sofern sie je eine Chance dazu bekommen.

 
Entlassungen müssen auf einer fundierten Analyse beruhen

Was ist zu tun, damit der Chef eine fundiertere Grundlage für seine Entlassungsentscheide hat als nur den hohlen Bauch, und die betroffenen Mitarbeitenden bei der Kündigung nicht aus allen Wolken fallen?

Gemäss Gilles Avolio von Avolio Lüscher in Zürich gibt es einen einfachen Weg: «Regelmässige Beurteilungen zu Leistung und Verhalten übers ganze Jahr wären zwingend und wichtig, damit nicht jeder Zweite, der entlassen wird, das Gefühl hat, dieser Schritt sei überraschend gekommen.

In Wirklichkeit kommen höchstens 20% der Trennungen wirklich überraschend für die Betroffenen - der grosse Rest hätte es merken können, wenn er seinen unguten Gefühlen nachgegangen wäre.»

Nötig sind also Zwischenbeurteilungen und regelmässige Feedbacks und neben Leistungsvorgaben auch klar formulierte, qualitative Erwartungen, klare Terminvorstellungen und nicht zuletzt auch das Ansprechen von Konsequenzen. All das aber ohne versteckte - und notabene auch ohne offene - Drohungen und wenn immer möglich mit der Unterstützung des Vorgesetzten, welcher auch konstruktiv andere Einsatzmöglichkeiten mit dem Mitarbeitenden diskutieren könnte.

Mit anderen Worten: Eigentlich ist nur das nötig, was ein guter Vorgesetzter in einem gut geführten Betrieb auch ohne Krise tut.

Wer noch mehr tun will, greift zu einem Assessment: «In den individuellen Assessments zeigen sich die Stärken und Schwächen nicht als Momentaufnahme. So ergeben sich auch Argumente für eventuelle Trennungsgespräche», weiss Leopold H. Hüffer, der in über 1000 Executive Assessments einen weiteren Vorteil eruiert hat: «Wenn Entlassungen auf einer guten Analyse basieren, wirkt sich das nicht als Motivationsbremse auf die verbleibenden Mitarbeiter aus.»

Denn gerade in Krisenzeiten ist die Gefahr gross, dass gute Mitarbeitende kündigen. Dieser Verlust von Leistungsträgern verschärft die problematische Lage eines Unternehmens noch weiter. «Ein Assessment kann als eine Art Frühwarnsystem dienen, um diesen Mitarbeitern rechtzeitig Karrierewege und Entwicklungsmöglichkeiten aufzuzeigen», so Hüffer.

Auch der Outplacement-Berater und Psychologe Toni Nadig fordert: «In den Unternehmen sollte eine Trennungskultur gepflegt werden, die vergleichbar ist mit der Kultur, die man für die Rekrutierung oder Personalentwicklung aufgebaut hat. Denn von der Art und Weise, wie die Kündigung vorbereitet und ausgesprochen wird, hängt ab, wie traumatisch der Arbeitnehmende seine Kündigung erlebt. Und damit auch, wie er - und die in der Firma Verbleibenden - über den bisherigen Arbeitgeber denken.» Und sprechen, bleibt anzufügen. (top)