Aufrichtig, ehrlich, integer. «So habe ich mich in meiner ganzen Karriere verhalten.» Bob Diamond spricht vor dem Untersuchungsausschuss des britischen Parlaments. «Einige Händler versagten, das ist unentschuldbar. Das Top­Management wusste von nichts», sagt Diamond, der bis zum 3. Juli Chef der Barclays Bank war. Er selber sei unschuldig an Libor-Gate, dem Skandal um manipulierte Marktzinsen.

Das sind sie fast immer – unschuldig. Die Spitzenmanager vernebeln und vertuschen. Sie geben Missstände in ihrem ­Unternehmen nur scheibchenweise zu. Kommt die Wahrheit dennoch ans Licht, sind nicht sie, sondern die andern schuld. Denn sie machen keine Fehler und haben nicht einmal Schwächen. Selbst wenn alle Welt schon Bescheid weiss, nehmen sie sich selber als Opfer von Intrigen, einer kleinen Gruppe Halunken oder der Me­dien wahr. Diamond sprach in seiner Rücktrittserklärung von «Weltklasse», «phantastisch» und dem «ausserordentlich begabten Managementteam».

Wer lügt, flucht

Das ist typisch, wie zwei Forscher der Universität Stanford, Kalifornien, nachwiesen. Für ihre Studie liessen Anastasia Zakolyukina und David Larcker 30000 Abschriften von Telefonkonferenzen anfertigen, in denen Unternehmens- und Finanzchefs die Kapitalgeber, Analysten oder Journalisten über die Geschäftszahlen eines Quartals informierten. Ihre Aussagen wurden erst ausgewertet, als schon bekannt war, wer offensichtlich falsch informiert oder schöngeredet hatte.

Das Ergebnis der Studie: Manager, die etwas zu verbergen haben, sind an ihrer Sprache erkennbar. Dass sie gern mal fluchen, so wie Jeffrey Skilling, ist nur eines von vielen Merkmalen. Der frühere Enron-Chef hatte einen kritischen Analysten am Telefon ein «Arschloch» genannt. Kurz darauf wurde bekannt, dass die Enron-Führung jahrelang die Bilanzen gefälscht hatte. Skilling erhielt 24 Jahre Haft, Enron gibt es nicht mehr. Neben vielen anderen sprachlichen Auffälligkeiten zeigt die Studie, dass in die Enge getriebene Manager gern in Allgemeinplätzen reden und selten konkret werden. Sie nutzen häufig Superlative wie «phantastisch» oder «hervorragend», sprechen lieber von «wir» als von «ich» und machen für Fehler ihre Untergebenen verantwortlich – genau wie Bob Diamond.

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Doch bevor die Welt über ihnen zusammenbricht, versuchen sie zuerst zu beschwichtigen, die Tatsachen zu verdrehen und sich reinzuwaschen. Ende März letzten Jahres sagte Petroplus-Chef Jean-Paul Vettier in einem Interview: «Wir glauben, dass wir das Schlimmste überstanden haben und demonstrieren, dass wir unsere Hausaufgaben richtig anpacken. Für Investoren, die etwas sportlich sind, eröffnet das eine günstige Gelegenheit, auf Petroplus zu setzen.» Sieben Monate später stellte das Unternehmen einen Insolvenzantrag. Die Aktie, beim Börsengang im Jahr 2006 noch 63 Franken wert, fiel zuletzt auf 30 Rappen.

«Menschen sagen Mächtigen niemals die Wahrheit»

Über die Ursachen, warum Manager nicht zur Wahrheit stehen, lässt sich nur spekulieren. Vieles deutet darauf hin, «dass sie Angst haben, ihren Status zu verlieren, wenn sie versagen», sagt die Psychologin Gabi Harding. Sie schrieb eine Dissertation über Top-Manager und Angst und veröffentlichte ein Buch dazu. «Mit ihrer Posi­tion ist ein Image verbunden, auch für den Manager selbst – der ‹Machertyp›.» Hinzu komme die Macht, die sie ausüben, sagt Harding. «Diese öffnet Türen, sie macht ‹sexy›.» Der Manager bekommt leicht Angst. Mit der Machtposition gehe auch seine Identität verloren: «Wenn ich diese Position nicht mehr habe, bin ich ein Niemand.» Mit Freunden aus dem Kreis der Manager in seinem Unternehmen kann er nicht sprechen. Denn «Freundschaft ist hier nicht das vorherrschende Prinzip», vertraute ein Chef der Psychologin an. «Auf der obersten Ebene geht es ziemlich rabiat zu, da hält man lieber Abstand.»

«Chefs stehen auf einem Sockel. Menschen sagen Mächtigen niemals die Wahrheit», schreibt Lucy Kellaway. Sie beobachtet Manager seit vielen Jahren. Ihre ­Kolumnen in der «Financial Times» sind legendär, weil sie schonungslos die Wahrheit sagt. «Ich habe den Verdacht: Ma­nager wissen gar nicht, was ihre Charakterfehler sind. Ein Jahrzehnt Psychogewäsch, Coaching und 360-Grad-Feedback haben keinen Unterschied bewirkt.» Wer jemals auch nur fünf Minuten mit einem Firmenchef geredet habe, wisse, «dass diese Leute mehr Fehler haben als andere, weil sie extreme Exemplare der menschlichen Rasse sind» – nämlich Kontrollfanatiker, Zauderer, Tyrannen. «Sie sind eingebildet, hören nicht zu und scheuen Konflikte.»

Diese Mischung aus kaschierter Angst und fehlender Selbsterkenntnis mag Spitzenmanager dazu bringen, sich in der Öffentlichkeit so lächerlich zu machen wie es Politiker nach verlorenen Wahlen tun. Der Auftritt des deutschen Bundeskanzlers Gerhard Schröder in der Tagesschau vom 18. September 2005 wurde auf You­tube auch im letzten Jahr noch mehr als 30000 Mal aufgerufen, so unglaublich war er. «Es gibt einen eindeutigen Verlierer: Und das ist nun wirklich Frau Merkel», sagte Schröder am Abend des Wahltags. Niemand aus­ser ihm sei in der Lage, eine stabile Regierung anzuführen. Zwei Monate später war Angela Merkel Bundeskanzlerin. Alkohol sei damals nicht im Spiel gewesen, sagte Schröder später.

Beachtliche Realitätsferne

Das kann auch Bernhard Triquart nicht unterstellt werden, 2005 Chef von Daimler-Chrysler Schweiz. Eben waren 1,3 Millionen Mercedes zurückgerufen worden – ein Imageschaden ohnegleichen. Triquart kommentierte: «Ein klareres Qualitäts­bekenntnis gibt es nicht.» Der Konzern sprach sogar von einer «Qualitätsoffen­sive». Diese Realitätsferne ist beachtlich. Sie war auch überdeutlich, als 2006 die ­damalige Nestlé-Schweiz-Chefin Nelly Wenger den Flop mit der Plastikverpackung der Schokoladen­tafeln schönredete. Während sie «die erfolgreiche Lancierung von Cailler» bejubelte, verzweifelten die Mitarbeiter und streikten die Kunden. Doch Wenger liess sich nicht beirren. Für das Gesamtjahr könnten die Zielsetzungen erreicht, vielleicht im Hinblick auf das Weihnachtsgeschäft gar übertroffen werden. Es kam anders. Die Erlöse fielen in eben diesem Weihnachtsgeschäft um 31 Prozent, Nestlé musste die Marke neu lancieren.

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Sind die Spitzenmanager denn von allen guten Geistern verlassen? Sie könnten doch einfach einem ihrer Säulenheiligen folgen, Jack Welch, bis 2001 Chef von ­General Electric. Der schrieb in der ­deutschen «Wirtschaftswoche»: «Fehler einzugestehen und diese schnell und entschlossen zu beheben, erhöht die Glaubwürdigkeit jeder Führungskraft. Aber vergessen Sie nicht: Sie haben einen Fehler gemacht – schieben Sie die Schuld also nicht auf den Mitarbeiter. Verkünden Sie die Nachricht aufrichtig, übernehmen Sie die Verantwortung.»

Genau diese grosse Verantwortung ist häufig die Rechtfertigung für extrem hohe Managersaläre. Das ist nicht immer leicht nachzuvollziehen. Die Führungscrew von Barclays, Petroplus, Daimler, Nestlé hat nie schlecht verdient. Und doch war bei Diamond, Vettier, Triquart und Wenger im entscheidenden Moment so wenig von Verantwortung zu spüren wie bei Fifa-Präsident Joseph Blatter nach der Offenlegung der Akten zur Korruptionsaffäre um die Vermarktungsagentur ISL. Das Urteil habe das bestätigt, «was ich immer gesagt habe: Ich stand nicht auf der Liste», so der Präsident. Aktenkundig ist: Blatter wusste von Schmiergeldzahlungen, unternahm aber nichts dagegen.

Vielleicht sollten Manager, bevor sie Krisen und Skandale schönreden, das Stück «Herr Biedermann und die Brandstifter» von Max Frisch lesen: «Die beste und sicherste Tarnung ist immer noch die blanke und nackte Wahrheit. Die glaubt niemand.»

 

Manager: «Sie reagieren auf Initiativen anderer»

Kein Titel
Manager brauchen keine staatliche Zulassung wie Ärzte. Die Berufsbezeichnung ist nicht geschützt, eine formale, geregelte Ausbildung gibt es nicht. Handelt es sich überhaupt um einen Beruf? In einem Artikel für die «Harvard Business Review» hat Professor John Kotter beschrieben, was Manager überhaupt tun: «Sie verbringen die meiste Zeit mit anderen. Die Breite der angesprochenen Themen in ihren Diskussionen ist extrem gross. Sie stellen viele Fragen. Sie treffen auch während Unterhaltungen wenig grosse Entscheidungen, sie geben im traditionellen Sinn wenig direkte Anweisungen, sie reagieren auf Initiativen anderer, wobei ihr ­Tagesablauf relativ ungeplant ist.»

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Fehler und Schuld
Das ist ziemlich ernüchternd. Der deutsche Professor Thomas Ehrmann zieht daraus seine eigenen Schlüsse: «Weder ist beobachtbar, was Manager wirklich machen, noch kann eine ­Anforderung an richtiges oder falsches Managementverhalten von aus­serhalb des Unternehmens definiert werden», schreibt der Spezialist für strategisches Management in der deutschen «Finan­cial Times». Was sind denn Managementfehler? «Im Nachhinein wird dem Manager einfach als Fehler attribuiert, was einem gerade nicht gefällt.» In ­Arbeitsverträgen werde klar festgelegt, wer wofür Verantwortung trägt. Das ­Management sei rechenschaftspflichtig, wenn es die Ziele nicht erreiche. Aber Fehler und Schuld seien eben nicht ­dasselbe. «Dem Torwart, der in der 90. ­Minute den gut geschossenen Elfmeter nicht hält, wird auch kaum schuldhaftes Versagen vorgeworfen werden.»