Erst Carsten Schloter, dann Pierre Wauthier. Die Suizide wühlten und wühlen die Schweiz auf und brachten eine Debatte ins Rollen: Wie weit dürfen Verwaltungsräte in der Interpretation ihrer Aufgaben und Kompetenzen gehen? Welche Rechte, welche Pflichten haben sie überhaupt? Und wann gehen sie zu weit?

Die Parallelen der beiden Tragödien sind - aus beruflicher Perspektive - offensichtlich: Swisscom-Chef Schloter wurde mit Hansueli Loosli im Sommer 2011 ein neuer Präsident vor die Nase gesetzt. Josef Ackermann übernahm seinen Posten beim grössten Schweizer Versicherer im Frühjahr 2012. Beide Verwaltungsratschefs gelten als sehr fordernd. Pierre Wauthier thematisierte in seinem Abschiedsbrief sein Verhältnis zum neuen Zurich-Präsidenten. Und Carsten Schloter sprach gar gegenüber einem Vertrauten von einem «Zermürbungskrieg» mit dem Präsidenten.

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Auffallend ist: Sowohl Loosli als auch Ackermann waren zuvor operativ tätig, waren also täglich in alle wichtigen Entscheidungen persönlich involviert. Als langjähriger Chef der Supermarktkette Coop, der Loosli von 2001 bis 2011 vorstand, hat er ein anderes Verständnis vom Job des Präsidenten als sein Vorgänger. Ackermann war der grosse Mann bei der Deutschen Bank, führte das Geldhaus zu einem globalen Player in der Finanzbranche. Als andere Banken in der Krise Hilfe beim deutschen Staat suchten, lehnte er selbstbewusst ab. Insidern zufolge schuf er in der Geschäftsleitung eine sehr kompetitive, sogar «eisige» Stimmung.

Brabecks Modell - fünf bis sechs Prozent Wachstum

Andere Schweizer Verwaltungsräte machen ebenfalls keinen Hehl aus ihren ambitionierten Zielvorstellungen. «Wenn sie aufhören zu wachsen, beginnen sie zu sterben», sagte Nestlé-Präsident Peter Brabeck in einem Interview mit der «Zeit» Anfang vergangenen Jahres. Und lieferte die von ihm avisierten Zahlen gleich mit: «Das Modell, das ich Nestlé gegeben habe, war ganz einfach: ein organisches Wachstum von fünf bis sechs Prozent – und gleichzeitig eine Verbesserung der Betriebsmarge.» Wenn Sie das durchhalten können, haben Sie eine sehr gesunde Firma, folgerte der Chef des weltgrössten Nahrungsmittelherstellers. Und was, wenn nicht?

Klar ist, dass der Verwaltungsrat in der Schweiz eine Fülle an Aufgaben und Kompetenzen besitzt. Er darf viel -  viel mehr als etwa ein deutscher Aufsichtsrat, das Pendant des Schweizer Verwaltungsrats. Er ist nicht nur Aufsichtsorgan, sondern auch für die so genannte Oberleitung des Unternehmens verantwortlich. Und diese Verantwortung kann der Verwaltungsrat auch nicht loswerden - selbst wenn er sie an den Geschäftsleitung delegieren wollte.

Mehrere Verwaltungsrats-Mandate zugleich

Das Gesetz spricht von «unübertragbaren und unentziehbaren Aufgaben» - und bleibt in seiner Definition sehr vage. Der Handlungsspielraum für den Verwaltungsrat kann also entsprechend weit ausgelegt werden. Ohne dass dies juristisch Probleme nach sich ziehen kann. Es kommt auf die Interpretation der Präsidenten an.

So interpretieren andere Verwaltungsratschefs ihre Aufsichtsaufgaben - zumindest von aussen betrachtet - eher grosszügig. Rolf Soiron etwa steht als Präsident sowohl dem Zementhersteller Holcim als auch dem Basler Pharmaunternehmen Lonza vor. Daneben ist er - neben anderen Aufgaben - auch Mitglied des Vorstandsausschusses des Dachverbands der Wirtschaft Economiesuisse. Klar, dass da das Topmanagement mehr Freiheiten geniesst.

Michel Demaré hat es leichter

Dabei ist das Dilemma allgegenwärtig: Vereinen Verwaltungsräte mehrere Mandate auf sich, wird ihnen in der Öffentlichkeit gerne mal vorgeworfen, sie konzentierten sich zu wenig auf ihre Kernaufgabe. Haben sie nur ein Amt inne, treten sie der Konzernführung womöglich zu sehr auf die Füsse - und ziehen so ebenfalls Kritik auf sich.

Fakt ist: Je nach Präsident kann die Rolle der Geschäftsleitung ganz schnell ganz klein werden. Kein Wunder, dass sich immer mehr Entscheidungsträger den Vorstellungen ihrer Chefs entziehen wollen. Wie Michel Demaré, der mit 56 Jahren seinen Job als Finanzchef beim Stromversorger ABB aufgab. Und seit April selbst als Präsident dem Agrochemiekonzerns Syngenta vorsteht. «Das Tempo hat sich erschreckend beschleunigt», sagte Demaré dem Wirtschaftsmagazin «Bilanz». Wie die ständige Erreichbarkeit Probleme sofort zur Sprache bringe, steige gleichzeitig die Erwartung schneller Lösungen.

«Ich war völlig absorbiert von der Menge an Arbeit»

«Ich war völlig absorbiert von der Menge an Arbeit, Reisen, Meetings. Es hat mich zu frustrieren begonnen, dass ich kein Thema mehr tiefgehend angehen konnte», sagte der frühere ABB-Finanzchef. Als Verwaltungsratschef von Syngenta, Vizepräsident der UBS und als Stiftungsratsmitglied der Businessschule IMD in Lausanne habe er nun «eine neue Karriere» mit mehr Raum.

Kein Wunder, dass Beobachter angesichts des wachsenden Drucks auf Führungskräfte zunehmend skeptisch werden mit Blick auf geeigneten Nachwuchs. Wer möchte sich einem solchen Spiessrutenlauf aussetzen? «Nach den beiden tragischen Todesfällen könnte es für Unternehmen in Zukunft schwieriger werden, hohe Managementpositionen zu besetzen», sagt etwa Roman Geiser, Vorstandschef bei der grossen Schweizer Kommunikationsagentur Farner Consulting.