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«Wir entwickeln uns zu einem Dinosaurier»

Familienbetrieb
Alle Hände voll zu tun: Top-Manager von heute. Quelle: Andrea Caprez

Disruption verändert Schweizer Manager – und macht sie orientierungsloser, wie eine Studie zeigt. Dabei hilft nur: volles Risiko.

Von David Torcasso
am 06.06.2018

«Ich spüre, wie wir uns bei der Unternehmensführung zunehmend zu einem Dinosaurier entwickeln». Diese scharfen Worte stammen von Andreas Umbach, VR-Präsident von Landis+Gyr. «Wir müssten viel stärker wie ein Startup ticken.» Das Problem sind aber Abteilungen wie Kontrolle, Compliance, Risikovermeidung und Risk-Management, die mit dieser Kultur in Einklang gebracht werden müssen.

Mit diesen Herausforderungen, welche die Digitalisierung auf Führungsebene mit sich bringt, steht der Topmanager in der Schweiz nicht alleine da. Das zeigt eine Studie des Forschungsinstituts für Arbeit und Arbeitswelten der Universität St. Gallen. Das Institut hat Topmanager befragt, welche Fähigkeiten Führungskräfte in Zukunft mitbringen müssen und welche Veränderungen auf sie zukommen.

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Mitarbeiter sind weiter als Vorgesetzte

Das Schlagwort Digitalisierung wird von Führungskräften bei Mitarbeiterversammlungen gerne propagiert. Die Studie zeigt jedoch: Die Entwicklung der Mitarbeiter ist weiter fortgeschritten als die von den Führungskräften. «Führung verdient klar das Label Entwicklungsfeld», urteilt Studienleiterin Antoinette Weibel. «Die Veränderungen, die durch die Digitalisierung in der Führungsebene entstehen, sind zwar in vollem Gange, seien aber noch lange nicht abgeschlossen.»

Auch die Schweizer Führungskräfte selbst sehen raschen Handlungsbedarf.«Wir können nicht mehr fünf, sechs, sieben, gar acht Jahre mit der Implementation vorher festgelegter Massnahmen verbringen. Es muss also eine Art rollende Planung geben» sagt Thomas Oetterli, Konzernchef des Liftbauers Schindler

Taten statt Worte

Auch ihre eigene Position stellen Führungskräfte zunehemend in Frage. «Komplexe Aufgaben können nur in einem interdisziplinären Team bewältigt werden – im Verbund mit Spezialisten mit den unterschiedlichsten Skills und Kompetenzen», sagt Avaloq-Chef Francisco Fernandez. Den Wertbeitrag des Einzelnen am Resultat berechnen zu wollen, funktioniere nicht mehr. Fernandez fordert deshalb: «Es braucht neue Kompensationssysteme, die dem Rechnung tragen». 

Dass die Führung sich verändert und Topmanager zeitgemässe Qualifkationen brauchen, sagt auch der Personalchef der Swisscom: «Ein Vorgesetzter ist jemand, der vorne sitzt, sozusagen dem Team vorsitzt und sagt wohin es geht. In der heutigen Zeit merkt man aber, dass dies in vielen Situationen nicht das beste Modell ist», sagt Hans Werner. Ein Team könne als Einheit «wesentlich mehr Gestaltungskraft und auch Geschwindigkeit entwickeln – zwei Schlüsselfaktoren für die künftige Wettbewerbsfähigkeit.»

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Andreas Umbach, VR-Präsident Landis+Gyr: «Spüren, wie wir uns zunehmend zu einem Dinosaurier entwickeln».
Quelle: Keystone .

Wer nicht wagt, gewinnt nicht

In der Studie lässt sich ein weiteres Muster erkennen: «Es ist typisch, dass Manager bei einem disruptiven Wandel orientierungslos werden», sagt Studienleiterin Weibel.  «Wenn Manager nicht mehr planen können, dann müssen sie experimentieren und ausprobieren». Ansonsten bleibe das Unternehmen stehen. Um das zu verhindern, «erfordert es eine hohe Risikobereitschaft», sagt Weibel. Und entsprechend neue Skills. 

Waren früher Fähigkeiten wie «Entscheidungen treffen» oder Fachkompetenz gefragt gewesen, seien heute Risikobereitschaft und Sozialkompetenz wichtig, sagt Weibel. Führungskräfte hätten heutzutage vor allem eine koordinative Rolle. «Eine gute Führungskraft muss die Fähigkeit besitzen, die Verantwortung an die besten Köpfe abzugeben».