Im vergangenen Jahr musste so mancher CEO sein Unternehmen durch stürmische Gewässer führen und heikle Klippen umschiffen. Nicht wenige strandeten oder kenterten. Wen es nicht so hart traf, der stiess zumindest auf Grund - und sah sich gezwungen, seinen Kompass neu auszurichten, Führungsstrategien zu überdenken, Erfolgsmuster neu zu stricken.

Wie sieht der optimale «Manager 2010» aus? Wie schafft er - oder sie - Vertrauen in sein Erfolgspotenzial, seine Führungskompetenz? «Den optimalen Manager wird es kaum geben», sagt Lauric Barbier, Partner bei Helbling Corporate Finance AG in Zürich. «Denn das aktuelle Umfeld dürfte nach einer Kombination aus Kosten-/Risiko-orientiertem Krisenmanager und Markt-/Chancen-orientiertem Unternehmer verlangen.»

Ulrich Thielemann, Vizedirektor des Instituts für Wirtschaftsethik an der Uni St. Gallen, möchte nicht von «optimal» sprechen, sondern fragen: «Was zeichnet gute Manager aus?» Seine Antwort: «Gute Manager sind vorrangig an der guten Entwicklung des Unternehmens interessiert. Gut heisst, dass ein fairer Ausgleich zwischen all den konfligierenden Interessen gefunden werden muss. Die Rentabilität ist dabei nur ein Gesichtspunkt neben anderen.»

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Eigenverantwortung

Für Philippe Hertig, CEO von Egon Zehnder International Schweiz in Zürich, stehen Vertrauen und Glaubwürdigkeit an vorderster Stelle. «In der Übergangsphase von der Krise zur gemässigten Wachstumsphase soll der «Manager 2010» durch ausgewiesene Führungskompetenz, transparente und wahrhaftige Kommunikation sowie durch Zuverlässigkeit und Vertrauenswürdigkeit überzeugen.» Ebenso rückten klassische Kernkompetenzen in den Vordergrund, namentlich «langfristiges Denkvermögen, eigenverantwortliches und unternehmerisches Handeln, aber auch die Sensitivität für gesellschaftlich-politische Entwicklungen - Stichwort Bonuszahlungen - ist entscheidend.»

Nach Ansicht von Andreas Moser, CEO der Bernd Remmers Consultants AG in Zug, schafft der optimale Manager ein Umfeld, welches für seine Mitarbeitenden inspirierend und auf effiziente Lösungsfindung ausgerichtet ist. «Er muss vor allem in der Lage sein, in einem volatilen Umfeld tragfähige Entscheidungen herbeizuführen, welche verstanden und mitgetragen werden.» Dies erfordere allerdings Weitsicht und den Mut, auch unkonventionelle Wege zu gehen. Die Fähigkeit, sich mit sich ändernden Gegebenheiten zu identifizieren, sieht er als Schlüsselqualifikation.

An welchen Werten soll sich der Manager dabei orientieren? Die Gier, die lange funktioniert hat, und die Angst, die manchenorts Führungskräfte in Schach hält, sind negative Treiber, welche die Unternehmenskultur auf längere Sicht schwächen. Der gute Chef soll positiv denken, findet Lauric Barbier. Eine wichtige Aufgabe von Führungskräften besteht heute darin, Mitarbeitende aus Frustration und Angst zu reissen und hinter neuen Ideen zu vereinen. Barbier nennt ausserdem Nachhaltigkeit, Sozialkompetenz und Bescheidenheit als zentrale Werte.

Orientierung an Prinzipien fordert seinerseits Ulrich Thielemann. Er erwartet vom guten Manager Klarsichtigkeit und Integrität. «Leute zu entlassen, obwohl es dem Unternehmen gut geht, das gehört sich nicht. Es ist verboten, andere zum Mittel des eigenen Erfolgsstrebens zu degradieren. Mitarbeiter sind als solche zu achten. Das Unternehmen ist ein Team. Langfristigkeit ist wichtig.»

Der gute Manager sehe aber nicht bloss die langfristig höchstmögliche Rendite, die Investoren zufliesse, «die morgen gleich zum nächsten Unternehmen ‹hoppen›». Sondern er setze sich ein für gute Produkte. «Der Erfolg kommt dann fast von allein.» Andreas Moser: «Der gute Manager konzentriert sich auf die Sachthemen, rückt persönliche Egoismen in den Hintergrund, orientiert sich an dem, was wirklich ist, und nicht an dem, wie es viele gerne sehen würden.»

Gute Balance finden

«Wir erleben eine eindeutige Renaissance sogenannter alter Werte», sagt Philippe Hertig. Hierzu gehören die Rückbesinnung auf nachhaltiges Schaffen, Pflichtbewusstsein, Bescheidenheit, Aufgabenorientierung sowie vor allem Ehrlichkeit und Integrität. Schliesslich gehe es auch darum, «eine gute Balance zu finden zwischen ökonomischem, ökologischem und sozial-ethischem Verhalten».

Kommt nun der ganzheitliche Manager, der weibliche und männliche Eigenheiten verbindet, qualitative und quantitative Ziele vereint, weiche und harte Faktoren einbezieht, die längst thematisierte Ethik endlich als festen Baustein seines Unternehmensfundaments verwendet?

Seit einiger Zeit entwickelt das ISG Institut St. Gallen Methoden zur Messung von qualitativen, nicht-finanziel-len Werten einer Unternehmung und deren Einfluss auf die Erfolgsrechnung. Dadurch wird das rein ökonomische Verständnis von Wirtschaftlichkeit um emotionale Faktoren erweitert. Auf diese neue Dimension sollte der Manager seinen Kompass künftig vermehrt ausrichten.

Was sollte die gute Führungskraft im neuen Jahr dagegen vermeiden? «Unbedachten Aktionismus», sagt Lauric Barbier. «Sie hütet sich, Versprechungen abzugeben und von der Basis losgelöste Botschaften zu vermitteln», sagt Andreas Moser.

Gier als Todsünde

«Gute Manager sind bescheiden», sagt Thielemann, um auf seinen ökonomismuskritischen Diskurs zurückzukommen. Sein Forderungskatalog für Manager: «Sie verstehen sich als verantwortungsvolle Diener der guten Unternehmensentwicklung. Bonusexzesse sind ihnen zuwider. Sie halten eine gewisse Distanz zu den Investoren. Sie reklamieren ihnen gegenüber eine gewisse Unabhängigkeit und weisen übergebührliche Renditewünsche zurück.

Sie sind Profis, nicht willfährige Zudiener des Kapitals. Sie wissen, dass das Unternehmen ein komplexes Konfliktfeld bildet und dass der faire Ausgleich zwischen diesen Interessen nicht erreichbar ist, wenn alles der Rentabilität untergeordnet wird.»

Dass «einseitiges Gewinnmaximierungsdenken und der bedingungslose Glauben an den Shareholder Value passé» sind, davon ist auch Philippe Hertig überzeugt: «Ebenso ist die unternehmerische Entscheidungsfindung ohne Berücksichtigung gesellschaftlich-politischer Implikationen zu vermeiden, da diese zu kostspieligen Reputationsrisiken führen kann.» Denn: «Schliesslich gelten im Jahr 2010 Überheblicheit und Gier als Todsünden.»