Wozu werben Firmen so penetrant um «die Besten»? Ist tatsächlich für die Mehrheit der offenen Stellen ein abgeschlossenes Hochschulstudium eine zwingende Voraussetzung? Sind im real existierenden Arbeitsalltag nicht eine solide Ausbildung, ein paar Jahre Berufserfahrung und sehr viel Durchhaltevermögen ? gepaart mit hoher Frustrationstoleranz und einem Mindestmass an Loyalität ? die wertvolleren Qualitäten?

In der «Talentomanie», die viele Firmen ergriffen hat, wird «Talent» fälschlicherweise mit «Potenzial» gleichgesetzt und vergessen, dass weder das eine noch das andere für den Arbeitsalltag wirklich von Belang ist. Fredmund Malik bringt es in seinem Buch «Gefährliche Management-Wörter» auf den Punkt, wenn er schreibt: «Jeder kennt genügend Leute, denen man durchaus Talent zuschreiben kann, die es allerdings nie zu etwas gebracht haben.» Er warnt davor, schwammige Begriffe wie «Talent» oder auch «gute Leute» zu benutzen. «Die Frage muss immer lauten: Gut wofür?»

Durchschnitt ist der Normalfall

Die Bildungswissenschaftler gestehen nur rund 2% der Bevölkerung das Prädikat «hochbegabt» zu, und man darf davon ausgehen, dass die Ausnahmetalente in den Unternehmen in ähnlicher Dosis vorhanden sind. Eine allzu starke Fokussierung auf die Spitzentalente scheint sich also schon aus Zahlengründen nicht zu empfehlen. «Unternehmen leben genauso von den Solid Performern, die einen signifikanten Anteil am Humankapital der Unternehmen ausmachen», konstatiert Sylvia Branke, Senior-Beraterin und Teamleiterin im Bereich Talentmanagement bei der auf Personalmanagement-Themen spezialisierten Unternehmensberatung Towers Perrin (siehe «Nachgefragt»). «Sie sind quasi der Maschinenraum des Unternehmens.» Ein ebenfalls fataler und oft anzutreffender Fehler sei die Vorstellung, Menschen entwickelten sich linear: «Einmal Talent, immer Talent stimmt nicht ? und umgekehrt!»

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Es ist das legitime Recht von Organisationen, dass sie die bei ihnen vorhandenen Stärken und Fähigkeiten fruchtbar einsetzen wollen. Bloss: Warum gelingt dies so selten? Wie verhindern sie, dass die Talente mit den Füssen auf dem Schreibtisch dasitzen und auf spannende Aufgaben warten?

Gemäss einer Studie von Towers Perrin verfügen zwar 70% von 65 befragten Grossunternehmen über eine einheitliche Talentdefinition, wenden sie aber nicht konsistent an. Nur in jedem fünften Unternehmen kennen alle Mitarbeitenden die Kriterien zur Aufnahme in das Talentmanagement-Programm. Einheitliche Definitionen der Begriffe Talent oder High Potentials sucht man ebenfalls vergebens.

«Hinter Förderprogrammen versteckt sich oft Führungshilflosigkeit», beobachtet Andrea Mutzner, Outplacement-Berater bei Grass & Partner. Wenn zum Beispiel als Belohnung für gute Arbeit eine MBA-Weiterbildung gewährt wird, der so Beglückte aber danach weiterhin auf dem alten Posten sitzen soll, ist der Frust programmiert. Kann es unter solchen Umständen erstaunen, dass 42% der Arbeitnehmenden in der Schweiz sich mehr oder weniger ständig nach einem neuen Job umsehen? Eine repräsentative Umfrage der Personalzeitschrift «HR Today» unter 575 Teilnehmern hat dieses Resultat Anfang Juli ermittelt.

Ein Star? Besser: Richtiger Ort

Die cleveren unter den Outplacement-Dienstleistern reagieren innovativ auf diese beiderseitige Unzufriedenheit. Statt dass sie wie bisher unerwünschtes Humankapital sozialverträglich vor die Firmentüre komplimentieren, machen sie es lieber fürs angestammte Unternehmen wieder fit.

Mutzner erklärt, dass vier von zehn Trennungen auf die Chemie zwischen Chef und Mitarbeiter zurückzuführen sind. Mangelnde Leistung fällt dagegen mit nur 8% nicht so sehr ins Gewicht. «Was ist der Grund für die Minderleistung? Was steckt hinter den ? möglicherweise sozialen ? Schwierigkeiten?» Wenn ein neutraler Dritter solche Fragen stelle, führten die Antworten überraschend oft zur Klärung der Situation.

Unternehmen können weiterhin versuchen, die «crème de la crème» des Arbeitsmarktes abzuschöpfen. Oder sie können ihre eigenen, vielleicht nur durchschnittlich begabten Mitarbeitenden an einen Ort oder in eine Position fördern, wo diese ihr ganzes Potenzial ausschöpfen können. Ganz ohne Kostenfolge geschieht so etwas in der Regel nicht ? dürfte aber immer noch billiger sein, als Neue zu suchen und einzuarbeiten.

 

NACHGEFRAGT
Sylvia Branke, Senior-Beraterin Bereich Talentmanagement, Towers Perrin, Zürich


«Der Anteil von High und Solid Performern muss ausgewogen sein»

Wer High Potentials definiert, demotiviert automatisch die «Normalos»?

Sylvia Branke: Das kann man so nicht pauschal sagen. Ist die Personalentwicklungslandschaft grundsätzlich gut und bezieht sie alle Mitarbeitenden und Führungskräfte ein, kann eine Firma es sich erlauben, High Potentials als solche zu definieren, ohne andere Mitarbeiter zu demotivieren. Wichtig ist aber eine ausgewogene Personalentwicklungskultur, die Solid Performer in die Strategien und Massnahmen angemessen einbezieht. Wichtig ist generell, dass im Unternehmen der Anteil von High und Solid Performern ausgewogen ist.

Was nützen «Goldfische», mit denen keiner arbeiten mag?

Branke: Je stärker jemand gefördert wird, desto stärker muss er andere fördern ? das würde ich zur erfolgskritischen Bedingung für jede Förderung machen und auch einfordern. High Potentials haben eine massgebliche Verantwortung, gute Leute zu fördern und auch zu entwickeln.

Warum sollten Unternehmen in Mitarbeitende investieren, die auf die nächste Gelegenheit zum Absprung warten?

Branke: Mitarbeitende bewerten Unternehmen nicht mehr alleine an ihrer Bindung zu Vorgesetzten, sondern auch daran, wie sich das Unternehmen ihnen gegenüber grundsätzlich verhält. Hat die Unternehmensleitung ein echtes Interesse an ihnen? Wer in Mitarbeitende investiert, bindet sie damit auch. Auch kleine und mittlere Unternehmen sollten dies nicht vernachlässigen und in sinnvolle Personalentwicklungsaktivitäten investieren. Nur wenn ihre Belegschaft flexibel und gut ausgebildet ist, kann sie rasch auf Veränderungen reagieren.

Wie hält man Talente auf der Reservebank? Die wenigsten warten geduldig, bis ihre Wunschposition frei wird.

Branke: Das ist in der Tat eine Herausforderung. Viele Unternehmen haben ihre Hierarchieebenen beschnitten, womit die Möglichkeiten eines vertikalen Aufstiegs nicht mehr so einfach gegeben sind. Firmen sollten kreativere Lösungen entwickeln, etwa horizontale Entwicklungsmöglichkeiten wie Rotation über verschiedene Geschäftsfelder und Jobfamilien hinweg. Entscheidend ist hier, die Beschäftigungsfähigkeit ? also die fachliche und überfachliche Qualifikation der Mitarbeitenden ? zu erhöhen.