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UBS Expertenmeinung

10 Fragen zur Nachfolgeplanung

Die Experten von UBS (von links): Franco Frattura, Leiter Executives & Entrepreneurs Zürich; Patrick Arnold, diplomierter Steuerexperte, Wealth Planning Schweiz; Joachim Leonhartsberger, Relationship Manager Corporate & Institutional Clients Zürich. Quelle: Ruis
Unternehmerinnen und Unternehmer haben viele Rollen. Sie sind Geschäftsleute, Mütter oder Väter, Arbeitgeber und Privatpersonen. Für UBS als Bank ist es zentral, die entsprechenden unterschiedlichen Facetten, Bedürfnisse und Erwartungen der Kunden optimal zu bedienen. Deshalb beantwortet auch nicht ein Spezialist aus dem Firmenkundenbereich die hier gestellten Fragen zur idealen Nachfolgeplanung alleine, sondern zusätzlich je ein Experte aus den Bereichen Wealth Planning und Wealth Management. Mit diesem ganzheitlichen Ansatz wird die Beratungsleistung potenziert.
von am
1. Warum ist es besser, früher an später zu denken?

Franco Frattura: Eine erfolgreiche Unternehmensweitergabe braucht Zeit. Früher an später zu denken, gibt dem Unternehmer die notwendige Freiheit und Flexibilität, um die Weitergabe aktiv zu gestalten und die verschiedenen Anspruchsgruppen frühzeitig abzuholen und zu involvieren. Nicht nur der Unternehmer, sondern auch die Familie und die Unternehmung selbst müssen sich für die Nachfolge fit machen. In der Praxis wird die Komplexität von emotionalen, finanziellen und (steuer-)rechtlichen Aspekten oftmals unterschätzt. Um diese anspruchsvollen Themen erfolgreich zu bewältigen und so auch den Wert der Unternehmung zu sichern, ist der Faktor Zeit von zentraler Bedeutung.

2. Welche Optionen stehen offen?

Joachim Leonhartsberger: Zuerst ist es wichtig, überhaupt in
Optionen zu denken und ein Verständnis zu entwickeln, welche Nachfolgevarianten es gibt. Oftmals steht der Wunsch der familieninternen Nachfolge im Zentrum. Falls dies aus verschiedenen Gründen nicht möglich oder gewollt ist, kann über einen Management-Buy-out oder einen Drittverkauf – sei es an einen Unternehmer oder einen Investor – nachgedacht werden.

Franco Frattura: Der Unternehmer muss sich darüber klar werden, welche Nachfolgeoptionen er favorisiert. Durch die Weitergabe innerhalb der Familie oder des Managements etwa kann die Fortführung der vom Unternehmer geprägten Werte am besten sichergestellt werden, während sich für das Ziel eines möglichst hohen Verkaufspreises eher die Variante des Drittverkaufs anbietet.

3. Wer kann in der Vorbereitung helfen?

Patrick Arnold: Es ist wichtig, dass sich der Unternehmer mit jemandem über diese vielschichtige Thematik austauschen kann. Vielfach ist eine der ersten Ansprechpersonen der jahrelange Treuhänder. In Ergänzung zum Treuhänder und unserem Firmenkundenberater empfehlen wir Kunden, sich mit unseren Spezialisten von Corporate Finance, Wealth Planning und Wealth Management auszutauschen. Das fundierte Wissen des Treuhänders, gepaart mit dem Erfahrungsschatz der Experten aus zahlreichen Nachfolgesituationen, führt zu einer optimalen Lösung. Eine solche muss die verschiedensten Aspekte steuerlicher, rechtlicher und vorsorgetechnischer Natur sowie finanzierungs- und umsetzungstechnische Aspekte umfassen und gesamtheitlich abgestimmt werden.

4. Mit welchen Vorbereitungsmassnahmen kann man mögliche Stolpersteine vermeiden?

Joachim Leonhartsberger: Zunächst spielen die emotionale Vorbereitung des Unternehmers und die Kommunikation mit möglichen Nachfolgern eine wichtige Rolle. Dazu zählen das Loslassenkönnen des Unternehmers, die Definition seiner zukünftigen Rolle, die Vorstellungen seiner Familie und weiterer Anspruchsgruppen, die Eignung des angedachten Nachfolgers und das Vorhandensein eines Plans B. Wenn der Unternehmer diese zum Teil unangenehmen Fragen frühzeitig ernst nimmt, kann er spätere negative Überraschungen vermeiden.

Franco Frattura: Neben diesen emotionalen Aspekten und zusätzlichen finanziellen Themen gilt es auch, strukturelle Fragen zu klären. Hierzu zählen die Entflechtung von privatem und geschäftlichem Vermögen, die Bereinigung oder Anpassung der rechtlichen Struktur des Unternehmens und das vorzeitige Herauslösen von nichtbetriebsnotwendigem Vermögen.

5. Was bedeutet das konkret?

Patrick Arnold: Letztlich gilt es, die Firma bilanztechnisch und strukturell optimal auf die Nachfolge vorzubereiten. Eine Firma mit einer «schweren» Bilanz beispielsweise lässt sich nur schwer weitergeben oder durch den Nachfolger finanzieren. Ein Nachfolger ist primär am operativen Geschäft und an der künftigen Ertragskraft interessiert und weniger an den nicht betriebsnotwendigen Vermögenswerten in der Bilanz (überschüssige Liquidität, Immobilien, Wertschriften und so weiter). Das heisst, der Unternehmer muss sich frühzeitig über seine Lohn- und Dividendenbezugsstrategie Gedanken machen und Vermögenswerte ins Privatvermögen transferieren. Um die daraus folgende steuerliche Belastung in Grenzen zu halten, ist auch eine Überprüfung der bestehenden Vorsorgelösung ratsam. Mit einer umsichtigen Vorbereitung werden nicht zuletzt auch steuerliche Fallstricke verhindert. Im Idealfall lässt sich durch die Weitergabe gar ein steuerfreier Kapitalgewinn realisieren.

6. Welche privaten Aspekte gilt es zu beachten?

Franco Frattura: Typischerweise ist übermässig viel Vermögen im Unternehmen konzentriert. Hier gilt es, frühzeitig über die mögliche Diversifikation und den Aufbau von Privat- und Vorsorgevermögen nachzudenken.

Patrick Arnold: Die privaten rechtlichen Aspekte wie beispielsweise das Aufsetzen eines Ehe- oder Erbvertrages oder das Erfassen eines Vorsorgeauftrages stellen weitere wesentliche Voraussetzungen im Nachfolgeprozess dar. Ohne diese Vorkehrungen kann bei einem Schicksalsschlag jede noch so perfekt geplante Nachfolgelösung scheitern oder sogar die Fortführung des Unternehmens gefährdet werden.

7. Gibt es einen allgemeingültigen Ablauf einer Nachfolgeplanung?

Franco Frattura: Jede Nachfolgesituation ist für sich einzigartig und genau darum sind in jeder einzelnen Nachfolgesituation individuelle Lösung und Begleitung angezeigt. Es gibt keine einfache und schnelle Patentlösung.

8. Was ist eine Firma überhaupt wert? Wie kann man diesen Wert messen?

Joachim Leonhartsberger: Die Frage nach dem Unternehmenswert ist praktisch in jeder Nachfolgesituation von zentraler Bedeutung. Gleichzeitig ist die Festlegung eines Unternehmenswertes äusserst anspruchsvoll. Während der Unternehmer seiner Firma neben objektiven Faktoren häufig auch unbewusst einen emotionalen Wert beimisst, fokussiert der Nachfolger primär auf die Ertragskraft. Diese zwei Betrachtungsweisen sind erfahrungsgemäss nicht leicht miteinander in Einklang zu bringen. Eine objektive Werterhebung durch einen professionellen Corporate-Finance-Spezialisten ist hier oftmals zielführend und bietet eine solide Grundlage für die weiteren Gespräche und Verhandlungen mit dem potenziellen Nachfolger.

9. Wann ist eine Firma gut auf die Nachfolge vorbereitet?

Patrick Arnold: Es ist wichtig, den Inhaber schrittweise aus seinen operativen Verantwortlichkeiten und Abhängigkeiten herauszulösen. Dazu zählt das Delegieren von Kontakten zu Kunden und Lieferanten oder auch der rechtzeitige Transfer von Know-how auf den Nachfolger. Pointiert gesagt heisst das: Wenn die Firma ohne den jetzigen Inhaber erfolgreich weiterläuft, ist sie optimal auf die Nachfolge vorbereitet. Gleichzeitig wird oftmals gewünscht – insbesondere bei externen Verkäufen verlangt –, dass der Unternehmer dem Unternehmen nach der Weitergabe noch etwas erhalten bleibt.

10. Sind Einzelverhandlungen mit einem allfälligen Käufer effizienter und erfolgreicher?

Joachim Leonhartsberger: Nachfolgediskussionen entstehen oft durch direkte Ansprache eines Interessenten. Es ist dabei verständlich, dass man sich als Unternehmer gerne auf einen einzelnen, zunächst optimal erscheinenden Partner konzentriert und andere Optionen ausser Acht lässt. Solche Direktverhandlungen mit nur einer Partei können in bestimmten Fällen ein geeignetes Vorgehen sein. Das ist insbesondere dann der Fall, wenn für den Unternehmer andere Kriterien als ein hoher Verkaufspreis für die Firma im Vordergrund stehen. Ist es aber das Ziel, sich mehrere Optionen offenzuhalten und einen optimalen Verkaufspreis zu erzielen, erweist sich ein strukturierter Verkaufsprozess mit mehr als einer Käuferpartei sehr häufig als zielführender.

Patrick Arnold: Ergänzend muss sich der Unternehmer auch bewusst sein, dass ihn das Scheitern einer Einzelverhandlung im schlechtesten Fall quasi auf Feld eins zurückwerfen kann und neue Optionen evaluiert und gefunden werden müssen. Professionelle M&A-Berater können diese wichtigen Phasen der Unternehmensübergabe vorbereiten, umfassend begleiten und erfolgreich zum Abschluss bringen. Dank unserer Erfahrung und unserem Netzwerk von geeigneten Käufern sowie internen und externen Experten können wir Unternehmern auch dabei zielführend zur Seite stehen.