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Luftfahrt

«Eine unpünktliche Airline passt nicht zur Schweiz»

Swiss-Chef Thomas Klühr: «Ich höre zu, um zu verstehen, wo es brennt». Gian Paul Lozza
Mutig: Swiss-Chef Thomas Klühr verkauft als deutscher Konzernlenker Swissness. Im Gespräch erklärt er seine Massnahmen für das defizitäre Geschäft in Genf und wie er mit unzufriedenem Personal umgeht.
von am

Swiss verpasst sich einen neuen Werbe-Slogan: «Made of Switzerland». Müssen Sie beweisen, dass Swiss nicht zu deutsch wird?
Thomas Klühr*: Auf keinen Fall. Das Thema Swissness ist eine gute Möglichkeit, sich gegenüber den Wettbewerbern zu differenzieren.

Ist Swissness wirklich so wichtig? Im Grunde zählt doch, dass die Sitze bequem sind, die Filme gut und das Essen zumindest okay.
Das sind die Hausaufgaben, die auch viele Konkurrenten gut machen. Aber man muss darüber hinaus etwas bieten. Und genau dieses Mehr an Qualität ist es, was Swissness ausmacht.

Dass die eigene Fluggesellschaft besser ist, sagt jeder Airline-Chef. Was ist denn das Besondere an Swiss?
Unsere Crews. Sie spielen eine grosse Rolle, vor allem im Bereich der Gastfreundschaft. Sie gehen immer eine Spur individueller auf Kundenwünsche ein.

Und man spricht Schweizerdeutsch.
Das natürlich auch.

Sie verkaufen als Deutscher in der Schweiz Swissness. Wie geht das?
Klar ist es nicht leicht. Daher war es für mich in den ersten Wochen sehr wichtig, zu verstehen, was Swissness bedeutet. Dazu gehört, genau zuzuhören.

Und Sie wissen jetzt, was Swissness ist, und sind richtig integriert, verstehen Schweizerdeutsch?
Beim Schweizerdeutsch habe ich sicher noch einiges zu lernen, aber ich verstehe schon vieles.

Und was kann Swiss von Ihnen lernen?
Ich erwarte, dass das Team versteht, dass es auch gute Vorschläge und Ideen bei den anderen Airlines der Lufthansa-Gruppe gibt. Die Lufthansa hat es in den letzten Jahren sehr gut geschafft, Schweizer Werte und Vorlieben in die Lufthansa-Gruppe zu transportieren. Umgekehrt sollte man das aber auch erkennen. So habe ich das Thema Pünktlichkeit bei Swiss stark adressiert. Zum einen passt eine unpünktliche Airline per se nicht zur Schweiz. Zum andern habe ich bei Lufthansa gelernt, dass Unpünktlichkeit zu den meisten negativen Kundenrückmeldungen führt.

Bei Swiss gab es in den letzten Jahren viel Unzufriedenheit beim fliegenden Personal. Wie gehen Sie das an?
Ich höre zu, um zu verstehen, wo es brennt. Wertschätzung ist ein Begriff, der in vielen Gesprächen fiel.

Wie oft treffen Sie sich?
Zweimal im Monat bin ich im Operations Center und habe eine offene Türe. Da dürfen die Mitarbeitenden auch ohne Termine vorbeikommen und über ihre Anliegen sprechen.

Das gab es früher nicht?
Nein.

Ihr Vorgänger Harry Hohmeister ist als Hub-Manager bei Lufthansa nun zuständig für die Premium-Airlines der Lufthansa, zu denen auch Swiss gehört. Redet er Ihnen viel rein?
Überhaupt nicht. Aber es ergibt absolut Sinn, dass sich die Premium-Hubs unter der Führung von Harry Hohmeister besser koordinieren. Es ist im Sinne des Kunden, dass wir ein einheitlicheres Produkt bieten.

Lufthansa muss stark sparen. Swiss gilt stets als Ertragsperle. Nervt es Sie, dass Sie nun ebenfalls so viel sparen müssen?
Effizienter zu werden gehört zu den Hausaufgaben einer Airline. Swiss war da in den letzten Jahren sehr erfolgreich, aber das heisst nicht, dass man nun aufhören kann und einfach sagt: Alles im Lot.

Alles andere als im Lot ist der Standort Genf. Swiss arbeitet dort defizitär, es heisst, Lufthansa arbeite bereits an einem Szenario, in dem Eurowings statt Swiss in Genf fliegt. Müssen Sie sich – wie schon in Basel – Easyjet geschlagen geben?
Dafür muss ich etwas ausholen. Es gibt schon lange den Trend, dass grosse Airlines sich auf grosse Hubs konzentrieren. British Airways konzentriert sich auf Heathrow. Air France ist im Grunde nur noch in Paris tätig, alles andere erledigt deren Low-Cost-Tochter Hop. Sie bedienen die grossen Hubs, wogegen Low-Coster, ob nun als Töchter oder Dritte wie Easyjet und Ryanair, grösstenteils in den dezentralen Flughäfen präsent sind.

Das klingt für den Swiss-Standort in Genf jetzt aber gar nicht gut ...
Das ist aber genau das Spannende in der Schweiz. Ich glaube, der Markt tickt anders. Es macht absolut Sinn, die Marke Swiss in Genf aufrechtzuerhalten, da es in der Region einen sehr grossen Anteil an Premium-Kunden gibt.

Was heisst das nun genau? Bleibt Swiss in Genf oder machen Sie dort zu?
Swiss hält am Standort Genf fest und will ihr Bekenntnis zur gesamten Westschweiz weiter stärken. Aber die Marke Swiss unter meiner Führung muss nun das Fortbestehen der Marke in Genf absichern. Ich halte es jedoch für legitim, wenn die Gruppe ein zweites Instrument aufbaut und sagt: Zeigt auf, ob das zu besseren Ergebnissen führen kann als der von Klühr vorgeschlagene Weg.

Sie meinen, dass die Billigmarke der Lufthansa, Eurowings, in Genf operiert – statt Swiss?
Ich bin sehr zuversichtlich, dass wir als Swiss den besseren Business Case haben, und stelle mich gerne den Zahlen, die sich aus der Alternative Eurowings ergeben.

Sie hätten also kein Problem damit, wenn die Kunden mit der Eurowings-Maschine aus Genf abfliegen.
Ich bin überzeugt, dass Swiss das passendere Angebot für die Kundschaft in der Region Genf anbieten kann.

Bis wann gibt Lufthansa Ihnen Zeit, das zu beweisen?
Es gibt keine Deadline. Wir fahren mit unserem Geschäftsmodell fort und optimieren unser Streckennetz weiter.

Das heisst übersetzt: Weniger Flüge ab Genf.
Nicht ganz. Wir werden einige Strecken einstellen und bei einigen die Frequenzen erhöhen.

Zum Beispiel?
Wir werden Genf – Lugano per 10. Oktober einstellen. Das ist ein sehr emotionales Thema, das ist mir klar. Aber die Strecke ist hoch defizitär. Es gibt aber auch Strecken, die wir ausbauen.

Wo?
Das kann ich noch nicht sagen, aber ich verspreche, dass es welche geben wird.

Wie viel Verlust machen Sie in Genf pro Jahr? Im Raum stand einmal die Zahl von 30 Millionen Franken.
Dazu sage ich nur, dass wir nicht zufrieden sind. Aber wir investieren auch, indem wir den neuen Bombardier-Flieger vom Typ C-Series nach Genf bringen. Dies ist ein deutliches Bekenntnis zur Westschweiz. Wir müssen aber die Effizienz verbessern. Genauso wie in Zürich.

In Zürich hat Swiss vor gut zwei Jahren massiv ausgebaut, um Etihad Regional unter Druck vom Markt zu drängen - mit über 20 neuen Europa-Destinationen. Etihad Regional zog sich zurück. Doch dann gab es bei Swiss Problemen bei Pünktlichkeit und den Betriebsabläufen. Haben Sie das wieder im Griff?
Das kann man so leider noch nicht sagen, auch wenn die Massnahmen zur Verbesserung der Pünktlichkeit Wirkung zeigen. Zürich ist aber ein Flughafen, der an der Kapazitätsgrenze operiert. Wachstum ist nur beschränkt möglich.

Derweil belasten starker Franken, Brexit und Terrorgefahr: Im ersten Halbjahr sank der operative Gewinn um 30 Prozent. Wie steuern Sie dagegen?
Wir kamen von einem Rekordergebnis. Für das Gesamtjahr 2016 erwarten wir immer noch ein sehr gutes Ergebnis, das heisst eine Ebit-Marge grösser als 8 Prozent. In die Grössenordnung von 2015 werden wir aber nicht kommen. Wir spüren besonders den starken Franken beim Geschäft mit ausländischen Passagieren. Auch der Terrorismus führt zu Zurückhaltung. Einzelne Märkte sind völlig zusammengebrochen.

Zum Beispiel die Türkei. Sie haben Istanbul schon aufgegeben.
Ja, das stimmt. Insgesamt ist das östliche Mittelmeer schwierig.

Und das ausgerechnet in einer Zeit, in der Sie durch die Einführung neuer, grösserer Flieger auch noch massiv Kapazität aufbauen - wie viele Konkurrenten. Das Angebot wächst, die Nachfrage sinkt. Wird Fliegen billiger?
Im Markt gibt es Überkapazitäten. Aber im Bereich der Langstrecke ersetzen wir auch ältere Flugzeuge durch neue, und das auf sehr gut ausgelasteten Strecken. Was wir an Wachstum auf den Markt bringen, werden wir verdauen können. Doch die Preise werden sicher günstiger durch Überkapazitäten. Für den Kunden ist die Botschaft: Fliegen wird noch günstiger.

Wie wollen Sie denn die neuen Flieger wie die Boeing 777-300 ER voll bekommen? Die Gesamtauslastung hat seit der Einführung abgenommen.
Eine derartige Erhöhung der Sitzplatzkapazität kann man nicht im ersten Jahr verkaufen. Früher gab es aber Strecken, die mit einem A340 bedient wurden, mit einer Auslastung von über 90 Prozent. Das ist extrem hoch. Mit der Triple-Seven kann man dem entgegenwirken, auch wenn 100 zusätzliche Plätze ein grosser Sprung sind. Ich habe allerdings keine Zweifel, dass wir da hineinwachsen.

Die Triple-Seven ist nicht das einzige neue Flugzeug, auch die C-Series von Bombardier kam weltweit als erstes neu zur Swiss-Flotte. Ein komplett neues Flugzeug ist für Airlines auch ein Risiko. Wie oft müssen Sie bei den Bombardier-Technikern anrufen?
Das müssen wir zum Glück nicht, weil der Bombardier-Support zu Beginn in Zürich ist, und der ist hervorragend. Nach den ersten Wochen mit inzwischen zwei Flugzeugen sind wir sehr zufrieden.

Es gibt gar keine Probleme?
Klar gibt es bei brandneuen Fliegern immer Probleme, die aufkommen und die es zu lösen gilt. Aber das ist bei uns momentan in einem absolut kleinen Bereich und ich hoffe, es bleibt so.

In der Boeing 777 bietet Swiss erstmals Internet – hinkt der Mutter Lufthansa aber hinterher, die inzwischen flottenweites WLan ankündigt. Warum ziehen Sie nicht gleich?
Manchmal ist es nicht schlecht, Follower zu sein. Lufthansa hat ganz andere Investitionsmittel. Im Vergleich zu Swiss haben sie diesbezüglich mit Lufthansa Technik viel eigene technische Kompetenz, dabei mitzuwirken und die Entwicklung voranzutreiben. Wenn wir auch davon überzeugt sind, sehen wir weiter.

Also: Wann können wir auf der Strecke Zürich – Paris whatsappen?
Dies wird noch zwei bis drei Jahre dauern. Das ist vielleicht ein bisschen unser Nachteil: Wir müssen auch die Ressourcen schonen. Unsere Mannschaft ist derzeit mit der Einführung von zwei neuen Flugzeugtypen sehr beschäftigt. Aber was wir tun: Wir wollen die gesamte Langstreckenflotte mit Internet an Bord ausrüsten. Bei der A340 werden wir zudem die Kabine umrüsten und einen ähnlichen Standard wie bei der 777 haben. Bei der A330 werden wir in der Kabine keine Veränderungen vornehmen.

Was heisst so schnell wie möglich?
Die Mittel sind freigegeben. Der Umbau erfolgt nun nach und nach. Insgesamt wird es noch knapp zwei Jahre dauern, bis alle Flugzeuge umgerüstet sind.

Ein weiterer Punkt, in dem Swiss sich im Gegensatz zu Lufthansa ziert: die Premium Economy. Die vierte Klasse zwischen Business und Economy läuft bei Lufthansa extrem gut. Wann kommt es bei der Swiss?
Man muss sich fragen: Ist es sinnvoll, mit vier Klassen zu fliegen? Wir beobachten die Entwicklung bei Lufthansa, haben aber derzeit keine Pläne, eine Premium Economy einzuführen, da wir bei allen Langstreckenfliegern mit einer First Class fliegen. Aber es kann schon sein, dass wir irgendwann den Schritt gehen, wenn sich die Entwicklung so fortsetzt.

Sie reden von vier Klassen. Viele Ihrer Konkurrenten verabschieden sich von der First Class und setzen nur noch auf Business, Premium Eco und Economy. Braucht es noch eine First Class?
In der Schweiz braucht es die First. Und da müssen wir als Swiss selbstbewusst sagen, wir machen es anders. Es gibt sicher ein, zwei Destinationen, bei denen es selbst aus Schweizer Sicht schwer ist, eine First Class zu füllen. Aber nur deshalb die Flotte nochmal anzupassen, wäre aus meiner Sicht ein Fehler.

Also verdienen Sie das Geld vorne in der Kabine?
Auf der Langstrecke verdienen wir überall Geld, schwieriger gestaltet es sich auf der Kurzstrecke.

Auf der Langstrecke kommen Sie durch die Konkurrenz vom Golf unter Druck. Ihr Vorgänger hat die Golf-Airlines oft angegriffen, andere Airlines setzen auf Kooperation. Was ist Ihr Weg?
Ich halte nichts von Jammern. Wettbewerb ist Wettbewerb. Wir sollten uns zunächst einmal darauf konzentrieren, den Kunden aufzuzeigen, was die Vorteile der Lufthansa-Gruppe sind, und das kommt vielleicht manchmal zu kurz.

Und was sind die Vorteile?
Wir haben jetzt Hubs mit Zürich, Frankfurt, München und Wien. Ich glaube, es ist für unsere Fluggäste ein Vorteil, wenn sie dadurch aus einem grösseren Portfolio wählen können und nicht sechs Stunden in Dubai sitzen müssen. Und auch bei der Pünktlichkeit zeigt sich Qualität. Umgekehrt muss man aber auch sagen: Dort, wo glasklar unfairer Wettbewerb im Gang ist, da dürfen wir nicht nachlassen, zu kämpfen. Ich lasse aber keine Ausreden zu, wenn es um Billigkonkurrenz geht. Da haben wir alle dasselbe Umfeld, und wenn Low Coster es besser machen, müssen wir effizienter werden. Aber bei einigen Middle East Carriers haben wir nicht gleich lange Spiesse.

Welche Anbieter meinen Sie?
Emirates zum Beispiel. Es sind die Rahmenbedingungen: In Zürich haben wir sieben Stunden Nachtruhe - was auch seine Gründe hat – , in Dubai herrscht 24 Stunden Betrieb. Aber das ist nur ein Beispiel. Dazu kommt noch, dass in Dubai bei Staat und den im Flugbetrieb involvierten Unternehmen so vieles Hand in Hand geht.

Haben Sie Kontakt zu den Golf-Konkurrenten?
Klar gibt es Austausch. Auch da muss man offen sein. Das gilt für die ganze Lufthansa-Gruppe. Ich würde auch heute nicht ausschliessen, dass sich die Situation in fünf Jahren anders darstellt.

Sind Sie selbst schon mit einer Golf-Airline geflogen?
Natürlich.

Und wie war es?
Ich beobachte es natürlich aus den Augen eines Airliners: Wie sind die Prozesse, wie freundlich das Personal? Manchmal sieht man dann Dinge, bei denen man was lernen kann, manchmal sieht man was, bei dem man besser ist. Ab und zu notiere ich mir etwas, von dem wir lernen können. Aber ich sehe auch viele Schwächen. Daher glaube ich, dass Swiss, aber auch alle anderen Airlines der Lufthansa-Gruppe stark genug sind, sich auf lange Sicht durchzusetzen.

* Thomas Klühr ist 54 Jahre alt, verheiratet und hat zwei erwachsene Kinder. Bevor er im Februar CEO der Swiss wurde, war er zuständig für den Lufthansa-Standort München. Klühr ist seit dem Jahr 1990 in unterschiedlichen Positionen bei der Lufthansa angestellt.

Der Swiss-Chef nimmt Stellung im Videointerview:

 

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