Die First-Class-Lounge am Airport Zürich ist der ganze Stolz der Swiss und ihrer Konzernmutter Lufthansa. Umkränzt von Schweizer Mobiliar, servieren Baristas edlen Grappa und Whiskey. Da das Fliegen an sich austauschbarer wird, muss man die zahlungskräftigsten Kunden auf andere Weise an sich binden. Carsten Spohr, gross, sportlich und mit trockenem Humor ausgestattet, wartet bei Kaffee und Wasser in einem Besprechungsraum.

Herr Spohr, die Lufthansa-Aktie hat 2019 rund ein Viertel an Wert verloren, und Sie gaben eine Gewinnwarnung heraus. Wie läuft Ihr Jahr bisher?
Nicht so gut wie die beiden Rekordjahre 2017 und 2018, aber besser als jedes andere Jahr in der Geschichte der Lufthansa – das zur Einordnung.

Und dennoch ...
… leidet unsere Branche an Überkapazitäten und insbesondere im Frachtgeschäft zudem daran, dass der Welthandel derzeit etwas abflacht.

Carsten Spohr im Dezember in Luzern

<p>Erleben Sie <strong>Carsten Spohr</strong> live am Mittwoch, 4. Dezember 2019 anlässlich des Europa Forums im&nbsp;KKL Luzern.</p>

Weitere Informationen

Ihre Passagierzahlen steigen. Kein «Greta-Effekt»?
Nein. Mehr und mehr Menschen können und möchten geschäftlich reisen oder die Welt entdecken. Wir sollten nicht vergessen, dass sich in vielen Volkswirtschaften diese Form der Mobilität mit hohen Wachstumsraten erst entwickelt, weil Fliegen dort allmählich für die Mittelklasse erschwinglich wird.

Dem «Spiegel» sagten Sie, Ticketpreise unter 10 Euro seien nicht hinnehmbar. Die Lufthansa beginnt bei 35 Euro. Wo liegt für Sie die Untergrenze, bei 20 Euro?
Grundsätzlich setzt der Markt die Preise, dagegen habe ich nichts. Aber Flugtickets für weniger als 10 Euro können sich nicht rechnen. Wer solche Preise anbietet, handelt nicht verantwortungsbewusst.

Anzeige
Carsten Spohr Lufthansa
Quelle: Majid Moussavi

Pilot und Chef von 11 000 Piloten

Carsten Spohr, 52 Jahre alt, ist seit Mai 2014 CEO des Lufthansa-Konzerns, zu dem auch die Schweizer Swiss und Edelweiss gehören. Spohr hat ein Diplom als Wirtschaftsingenieur der Uni Karlsruhe und hat die Pilotenschule der Lufthansa absolviert. Nach diversen Managementpositionen wurde er 2004 im Kerngeschäft Passage Leiter Personal und Drehkreuze, 2007 CEO der Fracht-Tochter, 2011 Konzernvorstand für das Ressort Passage, 2014 dann CEO der Gruppe. Er ist verheiratet und hat zwei Töchter.

Der Kunde liebt doch billige Tickets!
Wer für fünf Euro Menschen nach Mallorca fliegt, ­befeuert die teils unsachliche Kritik an unserer Branche. Es wird eine künstliche Nachfrage geschaffen, die es eigentlich gar nicht gibt. Fliegen um jeden Preis können wir uns als Gesellschaft mit Blick auf die ­Zukunft dieses Planeten nicht erlauben. Deshalb macht die Lufthansa hier nicht mit.

Um die grossen Umweltsünder Landwirtschaft, ­Energie, Industrie oder Schifffahrt ist es merkwürdig still, am Pranger stehen dafür Autobauer und ­Flug­linien. Geben Sie ein zu leichtes Opfer ab?
Ich schliesse mich der in Ihrer Frage enthaltenen ­Kritik durchaus an. Wir müssen die Zusammenhänge besser erklären. Erstens, dass wir Milliarden für ­modernste Flugzeuge investieren, die 25 Prozent ­weniger Kerosin verbrauchen als die Vorgänger­modelle. Zweitens, dass wir in Europa bereits seit 2012 CO2-neutral wachsen, weil wir als einziger Verkehrsträger am Emissionshandel teilnehmen – und drittens, dass der Luftverkehr für die moderne Welt viele Errungenschaften bringt. Globalisierung ohne Airlines gibt es nicht. Dank uns ist diese Welt über die Grenzen der Kontinente hinweg miteinander im Austausch und damit auch friedlicher. Von globalen Finanzströmen profitieren die meisten Menschen nicht.

Anzeige

«Ich halte es für richtig, zu diskutieren, wo die Luftfahrt mehr für den Klimaschutz tun kann.»

Carsten Spohr

Wie wollen Sie die frohe Botschaft verbreiten?
Im Moment reden wir nur noch darüber, dass alle Airlines weltweit für 2,8 Prozent der durch Menschen verursachten CO2-Emissionen verantwortlich sind. Ich halte es ja für richtig, zu diskutieren, wo die Luftfahrt noch mehr für den Klimaschutz tun kann. Aber wir dürfen dabei nicht ausser Acht lassen, welchen Wert die Luftfahrt liefert. Ich bin mir nicht sicher, ob die Verursacher der restlichen 97,2 Prozent der CO2-Emissionen einen ähnlich positiven Beitrag für die globale Gesellschaft leisten. Im Ergebnis brauchen wir eine gemeinsame Anstrengung.

Von wem?
Von allen, die in Politik und Wirtschaft Verantwortung tragen. Wir können doch zum Beispiel nicht zuschauen, wie unsere Flugzeuge, nur weil die Flug­sicherung im europäischen Luftraum nicht effizient organisiert ist und Umwege geflogen werden, zehn Prozent mehr CO2 ausstossen, als eigentlich not­wendig wäre. Das ärgert mich, und zwar nicht nur betriebswirtschaftlich, sondern vor allem mit Blick auf diese völlig überflüssigen CO2-Emissionen! Vielleicht hilft die aktuelle Debatte, dass wir endlich zu einem einheitlichen europäischen Luftraum kommen.

Carsten Spohr

Der Lufthansa-CEO sagt, es brauche gemeinsame Anstrengungen, um die CO2-Emissionen zu reduzieren.

Quelle: Getty Images
Anzeige

Sie haben dafür plädiert, dass Reisende auf kurzen Strecken verstärkt Züge nutzen. Aber das gilt wohl nur für Flüge ausserhalb Ihrer Hubs. Sie wollen doch nicht Zubringerflüge zu den Langstrecken kappen?
Doch! Wenn die Zugverbindung in unsere Drehkreuze hinein gut funktioniert, wie von Köln nach Frankfurt, stellen wir gern den Flug ein. Wenn nicht, wie von Nürnberg nach München, fliegen wir notgedrungen diese kurze Strecke, damit die Nürnberger Gäste ihre Langstrecken über München erreichen und nicht auf Amsterdam oder Paris ausweichen müssen. Auch Genf und Lugano müssen wir mit Zürich per Flug verbinden, sonst verlieren wir diese attraktiven Märkte an andere Drehkreuze. Denn die Zugverbindungen sind hier aktuell leider keine gute Alternative.

Die Swiss ist Rendite-Musterknabe im Konzern. Gibt es dafür Goodies vom Konzernboss?
Swiss braucht keine Goodies, sondern wir agieren auf Basis unserer wertbasierten Steuerung: Investitionen fliessen dahin, wo die Renditen stimmen. Deshalb hat die Swiss die modernste Flotte im Konzern – die wiederum zur guten Rendite beiträgt. Der Erfolg dieser Win-win-Situation geht weit darüber hinaus, was man sich 2004 hat vorstellen können, als die Zusammen­arbeit von Swiss und Lufthansa begann.

«Die Schweiz muss sich fragen: Wie wichtig ist ihr die Anbindung an die Märkte?»

Carsten Spohr
Anzeige

Die Furcht kursiert, dass Ihr Konzern Geschäft von Zürich abzieht, weil hier kaum Wachstum möglich ist – dieses also woanders, etwa in München, statt­findet. Wie gross ist die Gefahr?
Die Swiss ist in Zürich sehr erfolgreich, es gibt aus Konzernsicht also keinen Grund, Wachstum abzu­ziehen. Grundsätzlich gilt aber: Wir haben in unserem System mit vier Drehkreuzen Alternativen. Und wir nutzen diese Flexibilität in unseren Entscheidungen. Aber die Frage nach der Zukunftsperspektive des Standorts Zürich wird nicht von uns beantwortet, sondern das entscheidet die Schweiz!

Wie das?
Ein Land, das, gemessen am Warenwert, 50 Prozent seiner Exporte per Luftfracht ausführt, in das fast 40 Prozent der internationalen Touristen per Flugzeug reisen, muss die Frage beantworten: Wie wichtig ist der Schweiz ihre Anbindung an die globalen Märkte?

Ziemlich wichtig, wäre das die passende Antwort?
Eben. Und eine Anbindung wie heute mit der Swiss geht nur mit einem funktionierenden Drehkreuz. Und dieses können wir nur mit der passenden Infrastruktur und Regulierung betreiben. Ich denke manchmal, die Schweiz braucht wieder eine Art Luftfahrtstiftung. Diesmal nicht, um die Zusammenarbeit von Swiss und Lufthansa zu überwachen, sondern um den Luft­verkehr in der Schweiz zu schützen.

Der Flughafen wollte am Abend einige zusätzliche Flugbewegungen einrichten, und schon da stellte sich die Swiss quer, weil sie um die Stabilität ihres Flugbetriebs fürchtete. Wie soll das so weitergehen?
In der Schweiz wird derzeit ja Diverses diskutiert. ­CO2-Ticketabgabe, weitere Einschränkung der bereits restriktivsten Betriebszeiten Europas, Erhöhung der Lärmgebühren – einzeln für sich jeweils wahrscheinlich verkraftbar, aber in Summe eine Bedrohung für das Drehkreuz. Und schon grundsätzlich ist in Zürich die Entwicklung der Infrastruktur limitiert, alles ­bewegt sich sehr langsam. Letztlich geht es nicht um ein Promille mehr Wachstum, sondern um die Frage: Kann Zürich ein internationales Drehkreuz bleiben? Diese Frage muss die Schweiz beantworten.

Anzeige

Werden Sie deutlicher! Zürich wäre nicht mehr wie München, sondern wie Stuttgart oder Hannover?
Würden Swiss und Edelweiss nur noch Flüge anbieten, die sie ohne Drehkreuz füllen könnten, dann blieben nicht viele Destinationen übrig. Vielleicht noch fünf bis neun Langstreckenziele statt der heutigen 45. Das, glaube ich, würde der Schweizer Volkswirtschaft kaum genügen.

Carsten Spohr, CEO Lufthansa

Spohr kletterte zügig nach oben: Er ist 52 und schon seit fünf Jahren CEO. Gerade wurde sein Vertrag verlängert. Aber was kommt danach?

Quelle: Majid Moussavi

Ihre Tochter Eurowings schafft es nicht in die schwarzen Zahlen. Hat sich der Konzern zu viel zugetraut?
Zumindest haben wir der Eurowings zu viel zugemutet. Die Notwendigkeit, zu tun, was wir getan haben, ist un­bestritten. Die stetigen Angriffe auf unseren Heimatmarkt Deutschland konnten wir nur abwehren, weil wir den Angreifern wenig Raum gelassen haben. Als dann Air Berlin verschwand, war klar, wir müssen in diese Lücke gehen, sonst tun das andere. Deutschland hat nun mal eine dezentrale Wirtschaftsstruktur und keine Konzentration auf eine Metropole wie London, Paris oder Amsterdam.

Anzeige

Also?
Die Notwendigkeit war unbestritten da. Allerdings kam das in einer Phase, als die Eurowings ohnehin schon rasantes Wachstum zu verkraften hatte. Deshalb haben wir jetzt beschlossen, dass sich die Eurowings auf Kurz- und Mittelstrecken fokussieren soll. Ich bin sicher, dass sie in die schwarzen Zahlen zurückkehren wird, nachdem der Fokus in den letzten Jahren deutlich auf Wachstum lag.

Stimmt der Eindruck: IAG reüssiert mit ihrer Tochter Vueling, Lufthansa hat Probleme mit Eurowings?
Vueling wird anders eingesetzt, primär liegt ihr angestammtes Geschäft in Spanien. Eurowings mussten wir in kurzer Zeit eine extreme Wachstumsphase zumuten, um die plötzliche Insolvenz der Air Berlin aufzufangen. Es gibt keinen Grund, warum Eurowings nicht irgendwann genauso rentabel sein sollte wie die Lowcost-Töchter ­anderer Wettbewerber.

Eurowings gibt das Handling ihrer Langstrecken an die Premium-Abteilung mit Lufthansa, Swiss und Austrian ab, Konkurrent Norwegian schreibt Milliardenverluste. Steht Lowcost auf der Langstrecke vor dem Scheitern?
Zumindest würde ich Ihnen recht geben, dass viel Fantasie aus dem Thema raus ist – in Europa kann man vermutlich nur in Paris und London Langstreckenflüge ohne Drehkreuz füllen. Unsere Heimatmärkte haben solche Metropolregionen nicht, deshalb werden bei uns nun auch die touristisch orientierten Langstrecken an Drehkreuzen starten. Das Vorbild dafür ist übrigens die Schweizer Edelweiss. Was Ex-Swiss-Chef Harry Hohmeister …

… der jetzt Chef der Premium-Gruppe ist …
… mit den Eurowings-Langstrecken plant, wird stark ­daran erinnern, was er in Zürich erfolgreich mit der Edelweiss eingeführt hat.

Anzeige

Und das wäre?
Eine zweite, eher touristische Angebotslinie.

«Wir mussten Eurowings in kurzer Zeit eine extreme Wachstumsphase zumuten.»

Carsten Spohr

Swiss hat den Airport Basel an Billigflieger EasyJet ­verloren. Wird die Eurowings hier einsteigen und den Kampf gegen Marktführer aufnehmen?
Eurowings konzentriert sich jetzt zunächst voll und ganz auf ihren Turnaround. Und Basel war, ist und bleibt wichtig für uns. Deshalb haben die Airlines der Lufthansa Group auch über 110 Flüge von und nach Basel pro Woche im Angebot.

Was ist die Aufgabe der Eurowings – Konkurrenten wie Ryanair und EasyJet aus dem Markt zu halten, oder muss sie aus sich heraus profitabel sein?
Auf Dauer machen wir bei Lufthansa nur profitable Geschäfte. Aber wir haben Eurowings in der Tat ein paar Jahre Zeit gegeben, weil sie den wichtigen Auftrag erfüllt, Wettbewerbern den Angriff auf uns so erfolglos wie möglich zu machen.

Im Mai haben Sie Ihr fünfjähriges Amtsjubiläum ­gefeiert – also die übliche Verweildauer eines CEO schon überschritten. Wie geht es weiter? Für eine VR-Karriere sind Sie doch noch zu jung!
(Lacht.) Die ist auch nicht geplant. Mein Vertrag wurde gerade erst verlängert, und die Aufgabe macht mir sehr viel Freude. Wir haben bei der Modernisierung der Lufthansa inzwischen viel erreicht. Hinter uns liegen ja durchaus schwierige Zeiten.

Anzeige

«Jede Airline bietet ihren Kunden einen individuellen Service. Die Mitarbeiter an Bord machen den Unterschied.»

Carsten Spohr

Welche meinen Sie?
Zum Beispiel den langjährigen Konflikt mit unserer deutschen Pilotengewerkschaft. Dazu hatten wir das Germanwings-Unglück zu verkraften. Nun schauen wir optimistisch nach vorn.

Fünf Jahre Chef und kein bisschen müde?
Mit 52 doch noch nicht! Ich wollte schliesslich zeit meines Lebens zur Lufthansa.

Sie sind nicht nur Manager, sondern auch Pilot.
Bis zur Geburt meiner Töchter bin ich jedes zweite Wochenende geflogen. Meine Lizenz für den Airbus A320 will ich nicht aufgeben und erhalte sie über ­Simulator-Trainings. Ich vermisse das Fliegen, aber das kann ich nicht neben meiner Aufgabe machen und überlasse es gerne den Profis in unseren Airlines.

Flugzeuge bestellt die Lufthansa-Gruppe inzwischen zentral, mit einheitlicher Konfiguration – auch um Maschinen leichter austauschen zu können. Was bringt das an Einsparungen?
Der wichtigste Schritt war hier die Standardisierung der Airbus-A320-Flotte im Konzern. Da spart man schnell Millionenbeträge pro Maschine im Lauf eines Flugzeuglebens. Denken Sie nur an Zertifizierung oder Crewtraining. Dennoch bietet jede Airline ihren Kunden einen individuellen Service. Die Mitarbeiter an Bord machen den Unterschied.

«Premium Economy ist pro Quadratmeter unsere profitabelste Lösung.»

Carsten Spohr
Anzeige

Etwa im Jahr 2025 stellt die Swiss ihre letzten gros­sen Airbusse A340 ausser Dienst. Bis dahin bestellt der Konzern neue Langstreckenflieger, zwei von Boeing, einen von Airbus. Welchen kriegt die Swiss?
Das haben wir noch nicht entschieden. Wir bestellen Flugzeuge immer für die Gruppe und analysieren dann mit einem viel kürzeren Vorlauf, wo wir welche Modelle optimal einsetzen. In Zürich wird es auch von den genannten Rahmenbedingungen abhängen.

Sie meinen: Regulierung und Infrastruktur?
Ja. Das wird auf Anzahl und Grösse der Flieger wesentlichen Einfluss haben. Klar ist: Die Nachfrage ist da.

Swiss führt als neue Klasse die Premium Economy ein. Lufthansa und Austrian haben sie schon. Fazit?
Sie ist ein Erfolgsmodell, darum bekommt sie jetzt auch die Swiss. Das Timing stimmt, wir haben sehr hohe Nachfrage, nicht nur von Geschäftsreisenden.

Wie viel verdienen Sie an diesen Tickets?
Was man sagen kann: Pro Quadratmeter ist das unsere profitabelste Klasse. Es gelingt uns sehr gut, dass hier nicht bisherige Business-Class-Kunden sitzen, sondern Economy-Class-Kunden, die mehr Platz und mehr Service zu schätzen wissen. Und das wird in der Schweiz auch so sein, wenn nicht sogar besser, denn der lokale Markt in Zürich ist eher hochwertiger als in Frankfurt oder München.

Schwarz oder weiss, Herr Spohr?

«FAZ» oder «Süddeutsche»?
Täglich beide.

Airbus oder Boeing?
Auch beide, aber wöchentlich.

Mozart oder Beethoven?
Beethoven. Liegt mir mehr.

Beatles oder Stones?
Weder noch.

Frankfurt, München, Wien oder Zürich?
Mit der Familie München, für unsere Gäste alle vier.

Oper oder Kino?
Eher Netflix auf der Couch zu Hause mit den Kindern.

Ryanair oder EasyJet?
Kenne ich beide nicht.

Air France oder British Airways?
Mir ist jeder Wettbewerber recht.

Ferienflug nach New York, Rio oder Tokio?
Nein, Mittelmeer. Italien.

Anzeige

Gewinn machen Sie vor allem auf Langstrecken, gegen globalen Wettbewerb. Wie sieht die Zukunft aus?
Ich bin sicher, dass sich der weltweite Luftverkehr zunehmend um zwölf grosse Player herum gruppieren wird. Drei starke Amerikaner, drei Asiaten, drei an Bosporus und Golf und drei grosse in Europa.

Air France-KLM, IAG mit British Airways und Iberia sowie der Lufthansa-Konzern.
In aller Bescheidenheit: In dieser Champions League spielen wir mit. Aber nur, weil wir in der Gruppe die Kräfte gebündelt haben mit rund 200 Langstreckenfliegern. Lufthansa oder Swiss allein wären zu klein.

Viele Kunden klagen über Ihre Entschädigungspolitik bei Verspätungen und Ausfällen. Gibt es die Vorgabe, Antragsteller mit Ausreden mürbe zu machen?
Im Gegenteil, die Vorgabe ist, möglichst schnell auf Beschwerden, die es bei 400 000 Gästen am Tag ­natürlich gibt, zu reagieren. Im vergangenen Sommer, als es in der ganzen Branche nicht rundlief, gelang uns das nicht immer. Also haben wir nun vorgesorgt, ­damit möglichst wenig Beschwerden entstehen.

Wie das?
Der Konzern hat 37 Flugzeuge als Ersatzmaschinen in ganz Europa verteilt. Das ist an sich schon die Grösse einer respektablen Airline.

«Wir investieren lieber hier Geld als in Kompensationszahlungen für Kunden, die unzufrieden bleiben.»

Carsten Spohr

Und fünf Prozent der Konzernflotte. Die Swiss hat sechs Kurzstreckenflieger geparkt, ein Zehntel des Bestands. Ist das nicht hochgradig unwirtschaftlich?
Wir investieren lieber hier Geld als in Kompensationszahlungen für Kunden, die dann trotzdem unzufrieden bleiben. Das ist also nicht unbedingt günstiger, aber wir werden mit Sicherheit weniger Kunden verärgern. Für mich daher eine gute Investition.

Anzeige

Die immer grössere Zahl an Portalen wie Cancelled.ch oder Flightright deutet allerdings auf ­einen wachsenden Markt hin.
Ein Markt, bei dem ich meine Zweifel habe, ob er wirklich Mehrwert stiftet. Wir versuchen grundsätzlich, mit unseren Kunden den Dialog direkt zu führen.

Aber hier fühlen sich viele Kunden abgebügelt und geben dann auf. Ist doch eine einträgliche Strategie!
Unser Ziel ist nicht, Geld zu sparen durch weniger Kompensationen, sondern Verspätungen gar nicht erst entstehen zu lassen.

Allerdings liegt die Ursache häufig nicht bei der ­Airline, sondern etwa beim Flughafen.
Stimmt. Beschwerden landen immer bei uns. Wenn es unser Fehler war, dann stehen wir dafür auch gerade. Das Wetter erklären wir gerne auch noch gegenüber unseren Gästen! Aber wenn wir darüber hinaus Kompensationszahlungen für andere Störungen an die wahren Verursacher weiterreichen könnten, hätten wir schnell mehr Kooperationswillen bei unseren Systempartnern, vor allem Flughäfen und Flugsicherung.

Warum gibt es keine Haftungsgemeinschaft?
Gute Frage! Die fünf grössten Fluglinien Europas tauschen sich regelmässig darüber aus, wie wir das in Zukunft erreichen können. So könnten wir deutlich mehr Handlungsdruck erzeugen, damit im Sinne der Kunden die gesamte Servicekette im Luftverkehr besser wird. Das Ziel lautet: «They delay, they pay.»

Sie sind Pilot, IAG-Boss Willie Walsh auch. ­Ausgerechnet Sie beide sagen: Die zweimal abgestürzte Boeing 737 Max hat eine Zukunft. Warum?
Piloten sind rationale Menschen. Wenn die 737 Max wieder zertifiziert wird, wird sie ein sicheres Flugzeug sein. Ich vertraue den amerikanischen und den europäischen Behörden, die über die Zertifizierung zu entscheiden haben. Die sind für uns relevant.

Anzeige
Carsten Spohr, CEO Lufthansa

Zum Fliegen kommt er nicht mehr, hält aber die Lizenz durch Trainings im Simulator aufrecht: Spohr hat nach wie vor das Type Rating für den Airbus A320.

Quelle: Majid Moussavi

Abstürze, vergessene Werkteile in neuen Fliegern, indische Hilfsarbeiter schreiben Flugsoftware. Klingt nach verheerender Sicherheitskultur bei Boeing.
Diese Branche hat immer aus tragischen Unfällen ­gelernt. So wird es auch dieses Mal sein.

Hat nur Boeing dieses Problem oder auch Airbus?
Es gibt Schwächen, das hat sich jetzt gezeigt. Aber in Summe zählt für mich: Fliegen ist sicherer als jeder andere Verkehrsträger und wird immer sicherer.

Der Pilot in Uniform, der durch den Flughafen schreitet, ist ein ikonisches Bild. Doch inzwischen reden wir nicht nur über Flugangst, sondern auch Flugscham. Wird die Fliegerei jetzt uncool?
Wir alle, die wir Verantwortung tragen, müssen mehr unternehmen, um die Umwelt noch nachhaltiger zu schützen. Da sind wir längst nicht am Ziel. Dennoch wird Fliegen immer etwas Besonderes und Faszinierendes bleiben – und auch der Pilotenberuf bleibt cool. Da bin ich mir ganz sicher.

Anzeige

Dieser Text erschien in der August-Ausgabe 08/2019 der BILANZ.

Erleben Sie Carsten Spohr live am Mittwoch, 4. Dezember 2019 anlässlich des Europa Forums im KKL Luzern. Weitere Informationen unter europaforum.ch.