Es war ein Wendepunkt für die Amag – ein weiterer in der Geschichte dieser an Wende­punkten nicht unterversorgten Schweizer Familienfirma. 4500 Mitarbeiter und Angehörige strömten an diesem 25. August 2013 am Mittag ins Zürcher Hallenstadion. Fernsehstar Nik Hartmann moderierte, historische Fotos führten zurück zu den Anfängen der Amag, Zeit­zeugen sprachen, Gölä, Bastian Baker und 77 Bombay Street sangen ihre Hits.

Die Mitarbeiter waren vor­gewarnt: Etwas Einschneidendes würde verkündet werden. Martin ­Haefner sprach auf der Bühne von «exzellentem Kundenservice» als «Stellhebel für weiteres Wachstum», seine Schwester Eva-Maria Bucher-Haefner vom «schaurig schönen Gefühl», dass so viele an einem heiligen Sonntag gekommen waren.

Während die Mitarbeiter an den Pommes Chips aus ihren Amag-blauen Lunchkartons knabberten (in ­allen Landes­sprachen mit «Herzlich willkommen» bedruckt), lüftete sich das Geheimnis auf dem Monitor: Das neue Schriftlogo «amag» erblickte das Licht der Welt. Das alte Bildlogo, das viele für einen Kopfhörer oder die Ohren von Micky Maus hielten, in Wahrheit aber die Front eines Rennwagens zeigte, war ab sofort Geschichte.

Die Botschaft der Geschwister Haefner war eine zweifache: Wir, die Eigentümer, glauben an die Amag. Das neue Logo solle ­einerseits für neue Anstrengungen hinsichtlich der nicht immer turm­hohen Kundenzufriedenheit stehen, andererseits für eine langfristige Zukunft mit dem Volkswagen-Konzern. Dessen Fahrzeuge vertreibt die Amag in der Schweiz, und dessen Bildmarken auf ihren Garagen, wie das VW-Emblem oder die Audi-Ringe, wollte die Amag nicht länger konkurrenzieren.

Die Freude stieg, als Haefner klarmachte, dass das neue Logo keine teure Marotte seiner Manager war (neuer Chef braucht neues Logo), sondern die Eigentümer ihre private Schatulle dafür öffneten – zwar sind das zwei Taschen derselben Jacke, doch das Signal kam an. 13 Millionen Franken liessen sie sich die Umstellung kosten.

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Rennwagen oder Micky Maus

Und ganz nebenbei räumte Martin Haefner mit dem neuen Schriftzug eine weitere Hinterlassenschaft der Vergangenheit ab.

Das alte Logo existierte schon, als die Haefner-Amag noch gar nicht geboren war. Gegründet 1928 von dem Glarner Jacques Tschudi, betrieb die Amag («Automobil- und Motoren AG») von Zürich aus den Import der US-Automarken Chrysler und DeSoto in die Schweiz und warb bald mit der Rennwagen-Front. Nach einem guten Jahrzehnt von Tschudi weiterverkauft, landete die Amag 1944 bei Walter Haefner, der am 3. Januar 1945 die «Neue Amag», die heutige, gründete.

AMAG in Lupfig AGAufnahmedatum: 16.09.2018Bildquelle: Reportair.ch / Niklaus Waechter

Die Flächen der Autohändler: Luftaufnahme des Logistikzentrums Birrfeld.

Quelle: Private und gewerbliche Verwendung nur in Vereinbarung mit Reportair.ch, bzw. Niklaus Waechter Journalist/Fotograf BR Talrain 47 6043 Adligenswil niklaus.waechter@bluewin.ch +41 41 370 38 26 +41 79 249 67 85

Haefner, Sohn eines reformierten Missionars, hatte Wirtschaft studiert, für Öl­bohrer Shell und den Schweizer Vertrieb des ­Autokonzerns General Motors gearbeitet und während des Zweiten Weltkriegs eine Firma namens Autark AG gegründet, die Holzvergaser bei der Amag montieren liess und verkaufte – während des Krieges gingen Benzin und Diesel zur Neige, Autos konnten oft nur fahren, wenn sie auf Holzvergaser umrüsteten. Dass dieses Geschäft nach dem Krieg auslaufen würde, war ­Haefner klar. Er brachte die Amag in seine Autark ein, und in Coventry unterschrieb er im August 1945 den Importvertrag mit der englischen Automarke Standard, 1946 kam die Schwestermarke Triumph hinzu.

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Dank seiner guten Kontakte zu den Briten und seinem flüssigen Englisch avancierte er Ende April 1948 zum Importeur des VW-Konzerns – zwar zeichnete der neue Konzernchef Heinrich Nordhoff für VW, doch das Werk stand unter britischer Verwaltung. Schon im ersten Jahr verkaufte Haefner 1380 VW Käfer.

Zeitweise war jeder dritte Schweizer Neuwagen ein Käfer, Haefner nahm bald auch Porsche und später die neuen VW-Marken Audi, Seat und Skoda ins Amag-Programm auf, baute Garage um Garage. Der Stammsitz am Zürcher Utoquai wurde schon 1949 zu klein: Das Unternehmen zog nach Schinznach in die Hallen einer still­gelegten Zementfabrik mit Bahnanschluss, wo nicht nur die Neuwagen angeliefert wurden, die Amag baute auch eine eigene Endmontage auf, die gut zwei Jahrzehnte durchhielt – Haefner hatte sich steuerliche Vorteile errechnet, wenn er einen letzten Fertigungsschritt in die Schweiz holte.

Die Werker montierten Autos der Marken Standard, Plymouth und Chrysler, ­später den legendären Karmann-Ghia, drei Jahre lang auch den «ami», einen selbst entwickelten Motorroller (siehe Zeittafel). Das Ersatzteillager wurde 1957 nach Buchs ZH ausgelagert, die Neuwagen-Logistik 1965 nach Birrfeld, weil nun Schinznach an die Kapazitätsgrenze kam. Diese beiden Servicezentren, stetig ausgebaut und modernisiert, bestehen bis heute.

Schon in den ersten Jahren zog sich Walter Haefner aus dem Tagesgeschäft ­zurück, überliess Geschäftsleitung und in Personalunion das Präsidium der Amag angestellten Managern, die auf Namen wie Hans Stanek, Ernst Wanger, Edwin Hottinger oder Werner Bösiger hörten. Er selber führte die übergeordnete Holding, umbenannt von Autark zu Careal. In dieser Careal siedelte Haefner weitere geschäftliche Interessen an wie die Bauunternehmung Mobag oder den Küchengerätehersteller Novelectric, die er in den 1970er Jahren mit anständigem Profit verkaufte, ausserdem das Zuchtgestüt Moyglare in Irland – Haefner hatte auf Anraten seines Arztes mit dem Reitsport begonnen.

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Seine wichtigste Gründung neben der Amag war 1960 das «Automation Center» in Wettingen. Haefner war es leid, Lager und Ersatzteile mit Handlisten und später Lochkarten zu bewirtschaften. Also investierte er in Computer. Dienste, Know-how und Produkte vermarktete das Auto­mation Center bald international. Haefner, dem immer viel daran lag, den Überblick zu behalten, verkaufte das schnell wachsende Business in die USA und avancierte so, über mehrere Stationen, zum Eigentümer eines Viertels des Softwareriesen CA Technologies – dessen Übernahme Chiphersteller Broadcom für rund 19 Milliarden Dollar diesen Sommer bekannt gab.

Für die Haefner-Erben Martin und Eva-Maria machte es keinen Sinn, an ihrem Paket festzuhalten; Broadcom wird ihnen 4,7 Milliarden Dollar überweisen. Zusammen mit dem Eigentum an der Amag, ihrem Immobilienbesitz sowie Firmenbeteiligungen, etwa an den Jungfraubahnen oder dem Stahlproduzenten Schmolz  +  Bickenbach, sind die beiden nahezu zehn Milliarden Franken schwer – und belegen damit unter den 300 Reichsten der Schweiz einen sicheren Platz in den Top 20.

Prahlerei war jedoch nie Sache der ­Haefners. Der Senior lebte bis zu seinem Tod im Juni 2012 in jenem Sechszimmerhaus in Küsnacht, das er von 1948 an bewohnte. Privat fuhr er VW Käfer (zwar mit Porsche-Motor), später Golf und zuletzt einen schwarzen Skoda-Fabia-Kleinwagen.

Risse im Gebälk

Sohn Martin, heute 64 Jahre alt, wohnt im luzernischen Kastanienbaum, Tochter Eva-Maria (60) in Sarnen – beide in beachtlichen Anwesen mit entspannender Sicht auf die ortsansässigen Seen, aber keineswegs pompös, beide in Audi-Kombis der oberen Mittelklasse unterwegs. Eva-Maria bewegt zudem den Sportwagen Audi R8, Martin das Ein-Liter-Auto XL1 von VW. Seit 1991 sind beide im Careal-Verwaltungsrat.

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Über Jahrzehnte wuchs die Firma und breitete sich über die Schweiz aus. Doch in der ersten Hälfte der 2000er Jahre bildeten sich Risse im Gebälk.

Audi und Porsche befanden sich einer Phase des Aufschwungs. Audi-Chef Martin Winterkorn stand vor dem Sprung auf den VW-Chefsessel, Finanzchef Rupert Stadler würde ihm nachfolgen – zwei Günstlinge von VW-Herrscher Ferdinand Piëch, die damals vor Kraft kaum laufen konnten. Audi setzte für seine Autos auf Verkaufs­paläste namens «Terminal» (sie ersetzten den «Hangar») mit eingebauten Rolltreppen.

Doch Walter Haefner, erinnert sich ein Amag-Kader, gingen die Ansprüche der «Werke», der VW-Marken also, schon länger auf die Nerven. Investitionen zögerte er hinaus. Fatale Konsequenz: Die Audi-Herren zählten die Amag öffentlich an. Ausserdem hielt Winterkorn den damaligen Amag-Geschäftsführer Roland Frauchiger, im Gegensatz zu dem knorrigen Deutschen ein leiser Charakter und nicht gerade ein Petrolhead, für einen verkappten Grünen.

AMAG-CEO MORTEN HANNESBO

Oberster Verkäufer: Amag-CEO fMorten Hannesbo.

Quelle: PHILIPPE ROSSIER, BLICK NEWSROOM, SWITZERLAND
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Und schliesslich hatte der bullige Porsche-Chef Wendelin Wiedeking die Garage im Zürcher Seefeld besucht – kein Verkaufspalast, sondern ein denkmalgeschütztes, unrenoviertes Gebäude. In einem solchen, meinte er, könne man keine Zuffenhausener Ware verkaufen. Martin Haefner dürfte dies geschmerzt ­haben: Er hat in diesem Haus seit langem eine Stadtwohnung. Wiedeking kündigte der Amag auf Ende Mai 2008 den Importvertrag und liess eine eigene Schweizer Vertriebstochter hochziehen. 45  021 Porsche hatte die Amag bis dato importiert.

Der Rückzug von Porsche liess sich nicht mehr abwenden, doch diese Jahre markieren einen Wendepunkt bei der Amag. 2005, Walter Haefner war 95 Jahre alt, rückte Sohn Martin auf den Präsidentensessel. In diesem Moment habe der ­Senior «losgelassen», berichten Eingeweihte. Es ging wohl auch nicht anders: Erst nach intensiver Bearbeitung durch die Familie habe Martin Haefner überzeugt werden können, den Job zu übernehmen – erstens war der ETH-Mathematiker glücklich mit seinen Lehrerstellen an Gymnasien, zuletzt in Luzern, zweitens soll die Beziehung zum Vater belastet gewesen sein.

Wer Walter Haefner kannte, beschreibt ihn als «klassischen Unternehmer», als Machertyp. Der Sohn selbst sagte in einem seiner raren Statements, sein Vater habe «kein Benzin im Blut» gehabt, aber eine «Nase für Trends und gute Geschäfte». Hier der dominante Patron, dort der analytisch-wissenschaftliche Sohn – das Verhältnis der beiden sei korrekt ­gewesen, aber distanziert, bestätigen zwei Kenner der Familie.

Bruder und Schwester

Kommt hinzu: Womöglich war dem Vater die Tochter näher. Von ihr erwartete der Patriarch nicht die Nachfolge im Unternehmen, sie gilt als nicht ganz so kopflastig wie ihr Bruder, übernahm zudem vom Vater die Leitung des Gestüts Moyglare – die beiden teilten Interessen und Emotionen, «wir waren sehr eng», sagte sie kürzlich dem Amag-Mitarbeitermagazin «Family». Ihr Bruder hingegen antwortete einst auf die Frage, ob er dem Vater ähnlich sei: «Nein, und ich will es auch nicht sein!» Dass er selber ein «Unternehmer-Gen» hat, muss dem nicht widersprechen: Zwar betätigte er sich seit vielen Jahren mit seinem Aktienkapital als Investor, allerdings vornehmlich in autofernen Branchen.

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Martin Haefner dürfte sich nach seiner Übernahme also nicht in erster Linie als Lordsiegelbewahrer der Hinterlassenschaften seines Vaters begriffen haben. Die Beobachtungen und küchenpsychologischen Theorien lassen sich allerdings nicht verifizieren; die Haefners sind mindestens so öffentlichkeitsscheu wie ihr alter Konkurrent im Automarkt: Walter Frey. Ansonsten überwiegen aber eher die Unterschiede – die Amag vertreibt Autos eines Konzerns ausschliesslich in der Schweiz und Liechtenstein, Frey bedient eine Vielzahl Hersteller europaweit. Haefners haben sich ihren Verwaltungsrat und Teile des Managements gezielt von einem Headhunter, dem Zürcher Bjørn Johansson, ­zusammenstellen lassen, Frey hat im Verwaltungsrat eher Getreue um sich versammelt. Frey betreibt Rennstall und Museum, die Amag weder noch; Kommunikationschef und Amag-Veteran Dino Graf sucht noch nach einem Geschäftsmodell für die 70 Fahrzeuge starke Sammlung. Gleich ist nur, dass die Haefners, wie Frey, alle ­Gesprächsanfragen ablehnten.

Insider beschreiben die Haefner-Geschwister als bescheidene, freundliche Charaktere, die zuhören können, «das sind tolle Menschen», schwärmt einer. Beiden gehört das Erbe jeweils zur Hälfte. Doch die Führung im Unternehmen hat Martin Haefner inne – was seine Schwester akzeptiert. Sie nimmt sich zurück, liess intern aber durchblicken, dass sie sich auch stärker einbringen könnte. Dafür kümmert sie sich, neben ihrem VR-Mandat, um Moyglare und die Walter Haefner Stiftung, die jährlich Hunderte Sozial- und Bildungsinitiativen unterstützt; Martin ­Haefner verfolgt eigene Charity-Projekte.

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Die Amag-Story


■ 1928 | Jacques Tschudi gründet die Amag (Automobil- und Motoren AG). Sie vertreibt Autos von Chrysler und DeSoto in der Schweiz.
■ 1944 | Die Amag geht in Konkurs. Walter Haefner übernimmt, zunächst treuhänderisch.
■ 1945 | Haefner gründet im Januar die «Neue Amag», die zur heutigen  Firma wird. Ab August Import der Autos der britischen Standard Motors.
■ 1945 | Umsatz 1,65 Millionen Franken, 59 Beschäftigte.
■ 1946 | Die Marken Triumph sowie Chrysler, Plymouth und Dodge kommen hinzu.
■ 1948 | Ende April schliessen Amag und das VW-Werk den Importvertrag. 1948 verkauft die Amag 1380 Käfer.
■ 1949 | Am neuen Standort Schinznach steigt die Amag in die Endmontage von US-Autos der Marke Plymouth ein. 
■ 1949 | Neu im Programm: der kleine Motorroller «ami», der auch nach Frankreich und England exportiert wird.
 
■ 1950 | 36,9 Millionen Franken Umsatz, 275 Beschäftigte.
■ 1951 | Porsche und Amag schliessen nach dem Genfer Auto-Salon einen Vertrag zur Schweizer Generalvertretung.
■ 1952 | 4500 «ami» sind gebaut, die Produktion wandert nach Norddeutschland ab und wird bald verkauft. 
■ 1954 | Der 10 000. Käfer ist verkauft. Porsche hat via Amag in der Schweiz bereits 1000 Autos verkauft.
■ 1956 | Eröffnung Überland-Garage: ein neues Konzept mit Mövenpick-Restaurant.
■ 1957 | In Schinznach startet die Montage des VW Karmann-Ghia. Bis 1960 werden hier 1098 Exemplare gebaut.
■ 1957 | Das zentrale Ersatzteillager in Buchs ZH geht in Betrieb. Stetig modernisiert, besteht es bis heute. 

■ 1960 | Umsatz 200 Millionen, 794 Beschäftigte. Verkaufte Autos bis dato: 141 349.
■ 1962 | Die Amag eröffnet einen Grossbetrieb in Genf.
■ 1965 | Schinznach ist zu klein geworden. Ein neuer Komplex für die Aufbewahrung der Autos entsteht im Birrfeld (Gemeinde Lupfig).
■ 1965 | Umsatz 391,1 Millionen Franken, 1257 Mitarbeiter.
■ 1967 | Die Amag wird Generalvertreterin für Audi.
■ 1968 | Beim Berner Wankdorf-Stadion entsteht eine Grossgarage für VW, Audi, Porsche.

■ 1970 | Die Marke NSU, neu mit Audi fusioniert, kommt zur Amag; NSU stirbt 1977. Stetig eröffnen neue Garagen.
■ 1970 | Umsatz 641,8 Millionen, 1486 Beschäftigte. Verkaufte Autos bislang: 459 592. 
■ 1972 | Nach 24 Jahren stellt die Amag ihre Automontage in Schinznach ein. Seit 1949 wurden hier 29 227 Autos montiert. Das letzte: ein Plymouth Valiant. 
■ 1973 | Mit einem Neubau macht die Amag den ersten Schritt nach Lausanne.
■ 1974 | Der letzte Käfer läuft in Wolfsburg vom Band, zugleich erreicht der erste VW Golf die Schweiz.
■ 1975 | Die Amag-Montagehallen werden Werkstätten. Haefner ernennt Ernst Wanger zum Präsidenten und Leiter der Amag. Er führte zuvor die Zürcher Amag-Betriebe.
■ 1975 | Umsatz 780,5 Millionen, 1761 Beschäftigte.

■ 1980 | Die Amag Leasing AG wird gegründet; Leasing bietet die Amag schon seit 1967 an. Verkauf und Import von Chrysler gibt Amag auf.
■ 1980 | Umsatz 1,272 Milliarden Franken, 1823 Beschäftigte. Verkaufte Autos: 866 970.
■ 1983 | Der letzte VW Käfer erreicht die Schweiz, gekauft vom Thuner Peter Jutzi. Das Kontrollschild BE 320 637 nennt die Zahl aller von Amag bis zum 31.3.1983 in die Schweiz importierten Käfer.
■ 1984 | Die Amag startet den Import und Verkauf der neuen VW-Marke Seat. Erstes Modell: der Ibiza.
■ 1985 | Umsatz 1,842 Milliarden Franken, 1865 Beschäftigte. Erstmals kann die Amag in einem Jahr über 50 000 Neuwagen immatrikulieren.
■ 1985 | Amag liefert den 20 000. Porsche, ein Modell 928, via Garage Überland in Zürich aus.
■ 1988 | Ende August wird der 250 000. Golf in der Schweiz ausgeliefert. Der Importvertrag mit VW wird 40 Jahre alt, Präsident Ernst Wanger tritt in den Ruhestand.
■ 1989 | Edwin Hottinger, lange Jahre Chef der Amag Zürich, zuvor bei Renault und Fiat, wird Amag-Boss, zugleich Direktor und VR der übergeordneten Careal. Werner Bösiger übernimmt die Leitung des Imports.

■ 1990 | Umsatz 2,561 Milliarden, 1861 Beschäftigte. Verkaufte Autos: 1 382 897.
■ 1991 | Der Amag-VR formiert sich neu: Neben Präsident Hottinger treten Walter Haefner, Martin Haefner, Eva Maria Bucher-Haefner, Josef Bättig und Peter Widmer.
■ 1992 | Die Amag startet den Import der Marke Skoda.
■ 1994 | Im Zürcher Seefeld übernimmt die Amag die Garage Riesbach mit diversen Parkhäusern und der Budget-Mietwagenlizenz.
■ 1995 | Die Amag wird 50 Jahre alt, VW-Boss Ferdinand Piëch gratuliert. Umsatz: 2,988 Milliarden Franken, 2143 Beschäftigte. 
■ 1996 | Das erste Amag-eigene Regionale Occasions-Center (ROC) entsteht in Crissier. Die Amag übernimmt die Schweizer Europcar-Lizenz.
■ 1999 | Im Oktober Führungswechsel: Hottinger bleibt Präsident, gibt aber die operative Führung an den Import-Chef Werner Bösiger ab. Dessen Nachfolger: Roland Frauchiger, zuvor Leiter des Zentrallagers Buchs.

■ 2000 | Umsatz (seit 1998 konsolidiert) 3 Milliarden Franken, 3100 Beschäftigte. Verkaufte Autos: 1 933 467. 
■ 2001 | Werner Bösiger avanciert auch zum VRP. Edwin Hottinger geht in Rente.
■ 2003 | Im Januar rückt Roland Frauchiger auf den operativen Chefsessel nach. Im Frühling folgt Martin Haefner als Präsident auf 
den abtretenden Bösiger.
■ 2004 | Walter Haefner spendet zehn Millionen Starthilfe für die Swiss. Schon nach dem Grounding sprach er 200 Millionen zur Wiedergeburt einer nationalen Airline.
■ 2004 | Der 500 000. VW Golf kommt in die Schweiz.
■ 2005 | Umsatz 3,2 Milliarden, 3946 Beschäftigte. Verkaufte Autos: 2 243 131.
■ 2006 | Die Marke «Amag Retail» für konzerneigene Garagenbetriebe entsteht unter der Leitung von Fritz Küttel.
■ 2007 | Im April verabschiedet sich Roland Frauchiger als CEO von der Amag. Der Däne Morten Hannesbo übernimmt im August die zentrale Funktion als Chef des Importgeschäfts, die operative Gesamtleitung liegt ab sofort bei Martin Haefner.
■ 2008 | Porsche übernimmt den Import der Fahrzeuge 
in die Schweiz selbst. Die Amag bleibt grösster Porsche-Händler. 
■ 2009 | Im Oktober avanciert Hannesbo zum Amag-CEO. Martin Haefner zieht sich aufs Präsidium zurück.
■ 2009 | Der erste Spatenstich für die Mega-Garage Amag Autowelt in Dübendorf bohrt sich in die Erde.

■ 2010 | Umsatz 4 Milliarden Franken, 5064 Beschäftigte. Verkaufte Autos: 2 586 047.
■ 2011 | Die Amag Autowelt in Dübendorf öffnet die Tore.
■ 2013 | Die neue Amag First bündelt den Verkauf von 
Porsche. Die neue Auto1 AG verkauft Bentley, später 
auch Maserati und Hyundai.
■ 2013 | Das bekannte Amag-Logo fällt weg und macht einer Wortmarke Platz.
■ 2015 | Umsatz 4,4 Milliarden Franken, 5360 Beschäftigte. Verkaufte Autos: 3 086 030.
■ 2017 | Im Sommer beginnen die Bauarbeiten für die neue Amag-Zentrale in Cham, die in der zweiten Jahreshälfte 2019 bezogen wird. Die Amag übernimmt die Aktienmehrheit an der Carsharing-Plattform Sharoo.
■ 2018 | Die Amag hat sich umorganisiert: Unter dem Dach Amag Group AG arbeiten Retail und Import künftig als eigenständige Firmen. Gründung des Innovation & Venture LAB in Zürich.

Und auch wenn für ihn seinerzeit kein Traum in Erfüllung ging – die Präsidentenrolle hat er nicht nur angenommen, sondern verinnerlicht. Bei den ersten Auftritten vor Mitarbeitern habe er «noch etwas unsicher, fast herzig» gewirkt, erinnert sich einer, und wenn ihn damals ein Aus­senstehender ansprach und aus der Komfortzone brachte, suchte er unwillkürlich Halt an der Tischkante. Diese Zeiten sind vorbei. Haefner hat sich, auch inhaltlich, Souveränität angeeignet. Leute, die mit ihm arbeiten, attestieren ihm «die Fähigkeit, zuzuhören», er stelle wenige Nach­fragen, die aber auf den Punkt. Er habe «ein sehr gutes Auge für Menschen, spüre schnell, ob Bewerber ins Team passen», sagt ein anderer, Haefner praktiziere «Leadership, ohne laut zu werden», ein Dritter.

«Terminals» für die Schweiz

Nach seiner Amtsübernahme modernisierte sich die Amag im Galopp. CEO Frauchiger ging im Frühjahr 2007, Haefner übernahm vorübergehend selbst, installierte aber in der Schlüsselfunktion als Chef des Importgeschäfts den Dänen Morten Hannesbo. Er wird schnell zum Gesicht der Amag in der Öffentlichkeit. «Mein erster Job war, die Schwelbrände im Verhältnis zum VW-Konzern zu löschen», sagt der heute 55-Jährige. Das gelang – wie überhaupt vieles vom Erfolg des vergangenen Jahrzehnts mit der Person Hannesbo zusammenhängt. Der konzernerfahrene Däne kam nach Stationen beim Containerriesen A.P. Møller-Mærsk, Toyota, Nissan und Ford zur Amag und brachte einen Professionalisierungsschub in die noch stark am allgewaltigen Gründervater orientierte Firmenkultur.

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Er übernahm die diplomatischen Mis­sionen nach Wolfsburg und Ingolstadt; heute sei das Verhältnis zu den Werken «gut wie lange nicht». Audi bekam 2008 in Genf das erste rolltreppenbestückte «Terminal», drei weitere folgten bis 2010, und mit der Schweizer Porsche-Tochter arbeitet die Amag heute anständig zusammen – nach wie vor ist sie der grösste Retailer für Porsche. Martin Haefner, der sich aus der operativen Front wieder zurückziehen wollte, überliess im Herbst 2009 Hannesbo den CEO-Job. Bald danach stiess Hannesbos Nachfolger bei Ford Schweiz, Bernhard Soltermann, zur Amag; die beiden kennen sich lange. Soltermann ist bei allen Vertriebsfragen die klare Nummer zwei; der Import steht für den grössten Umsatzbringer der Amag. 90 000 Neuwagen laufen hier jährlich durch, dazu das gesamte Ersatzteilwesen. Die in der Retail-Tochter gebündelten rund 80 Garagen verkaufen davon etwa eine Hälfte, die andere wird an freie Händler ausgeliefert.

Hannesbo installierte Zielvorgaben für die Business Units wie Retail, Import, ­Leasing in Form spezifischer Ebit-Margen, gruppenweit steuert er zudem die Eigenkapitalquote in einem Band zwischen 30 und 40 Prozent – darunter müsste man die Rückendeckung der Eigentümer einholen (was kein Manager möchte), darüber rückte man in die Nähe einer Bank. Hannesbo führe «straff, aber nicht penetrant», sagt ein früherer Amag-Kader, «aber man muss liefern». Wer die Ziele verfehlt, dem atmet Hannesbo bald ins Kreuz. Wer liefert, geniesst dafür viel Freiheit.

Mit dem Führungsduo Martin Haefner und Hannesbo wichen die vom Gründer geprägten KMU-Strukturen modernen Managementmethoden: Eine zweiköpfige Gruppenleitung arbeitet Themen wie die Organisationsreform («New Amag») oder Retail-Strategien mit verschiedenen, jeweils passenden Kadergremien ab. Der engste Zirkel, das zehnköpfige «CEO-Meeting», diskutiert oft einen ganzen Tag lang ein spezifisches Thema wie die «digitale Rolle» der Amag durch, «bis alle das gleiche Bild sehen», sagt Hannesbo. Inhaltliche Botschaften versendet er monatlich per Video («Mortens Update»), wöchentlich per SMS. Aufkleber an Wänden und Fussböden sollen die Mitarbeiter anfeuern («Unnützes abgebaut? Erzähl uns mehr!»). Nach dem früheren «We surpr!se», adressiert an die Mitarbeiter wegen der unzufriedenen Kunden, heisst das aktuelle Aktivierungsprogramm «We move», das die Mitarbeiter motivieren soll, Veränderungen wie die Digitali­sierung «zu umarmen», wie Hannesbo das nennt.

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Persönlich gilt der Däne als zugänglicher Chef, die Mechaniker am Utoquai grüssen morgens «den Morten», bei der Amag duzt sich, wer möchte – Hannesbo konsequent jeden. «Morgens» beginnt bei der Amag übrigens vor 6 Uhr früh: Soltermann setzt sich zwischen 5 und 6 ins Auto, um dem Stau rund ums Utoquai zuvorzukommen, und erreicht übers Autotelefon dann schon diverse Direktoren. Hannesbo ist gelegentlich etwas später dran – er legt den Weg zur Arbeit von seinem Wohnort Zug gern mit dem Rennrad zurück.

In seiner Amag-Zeit hat Hannesbo diverse Hochs und Tiefs am Schweizer Automarkt erlebt. Die drei wichtigsten Wendepunkte: die Wirtschaftskrise der Jahre 2008 und 2009, die Franken-Währungskrise ab 2010, und der Dieselskandal ab 2015, der zum Austausch vieler Führungsfiguren bei VW führte; auch Martin Winterkorn und inzwischen Rupert Stadler fielen den Tricksereien zum Opfer.

Die ­jeweiligen Markteinbrüche sorgten bei der Amag für Reorganisationen und personelle Erneuerungen, aber vor allem die Dieselkrise machte den Schweizer ihre prekäre Situation als «Systempartner» des VW-Konzerns klar: Die Amag hat Erfolg und Überleben nicht allein in der Hand. Sie ist abhängig von Produktangebot, Markenpflege und Image ihres Lieferanten.

Einerseits ist die Amag mit dieser ­Verbindung grundsätzlich gut gefahren: Allein in Hannesbos Zeit stieg der Marktanteil der Amag von 22,6 auf fast 30 Prozent, die Vorsteuer-Rendite soll einem Insider zufolge bei rund drei Prozent liegen – etwas unterhalb der Konkurrentin Emil Frey, aber für Europas Autobranche sehr respektabel, und der Umsatz wuchs von unter 4 auf 4,6 Milliarden, 2018 dürften es sogar 4,7 Milliarden werden – trotz einer sich abzeichnenden Wachstumsdelle im vierten Quartal. Wie andere Hersteller hinkt VW bei der Zertifizierung ihrer Modelle für die neue Spritverbrauchsmessung WLTP hinterher; allein beim kompakten SUV Audi Q3, berichtet ein Insider, verzögere sich die Schweizer Auslieferung von rund 1500 Exemplaren deshalb bis ins kommende Jahr. Das ist die andere Seite der systemischen Verbundenheit.

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Die Erkenntnis der Verwundbarkeit hat eine neuerliche Umorganisation ausgelöst. Careal, bisher die Mutterholding der Amag, hat sich zur Schwester verjüngt. Die Amag behält nur die für das Autogeschäft kritischen Immobilien (ihr Buchwert soll bei etwa einer Milliarde liegen), alle anderen gehen zur Careal. Am Stammsitz Utoquai bleibt die Amag mit Showroom und Garage eingemietet, darüber aber dürften Büros und Wohnungen einziehen – auch Eva-Maria Bucher-Haefner hat in diesem Gebäude eine Stadtbleibe.

Amag Zürich

Amag: Autohaus in Zürich.

Quelle: ZVG

Das Netz eigener Garagen will Hannesbo nicht weiter ausbauen; man liege schon über der «kritischen Grösse» von einem Drittel des ­Importvolumens, die es zur Auslastung der Organisation und flächendeckender Präsenz, etwa für Flottenkunden, brauche – tatsächlich verkauft die Amag jedes zweite ihrer Importfahrzeuge über eigene Garagen. Man sei deshalb eher auf der Suche nach Partnern. Auslaufen wird wohl der Vertrieb von Fremdmarken wie Hyundai oder Maserati; die «deutsch-präzise Firmenkultur der Amag als VW-Vetriebskonzern passt nicht zu den Italienern», sagt ein Insider. Die Verkaufserfolge mit Maserati sollen ohnehin überschaubar sein.

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Eiswasser und Fallschirme

Selber als Investor auftreten wolle die Amag vor allem für Einrichtungen, die sich freie Garagisten nicht leisten können. Wie das 20 Millionen teure Karosserie- und Lack-Center in Lengwil bei Kreuzlingen. Solche «Factories» läuten die neue Zeit am Automarkt ein: Elektroautos benötigen ­weniger Wartung, autonomes Fahren minimiert die Unfallzahlen – aber Schäden, die dennoch auftreten, sind komplexer als heute. Kleine Outlets werden Autos verkaufen oder zur Reparatur annehmen, Dienstleistungsfabriken im Hintergrund die Autos bearbeiten, «es wird weniger Arbeit für weniger Ertrag in unserer Branche geben», sagt Hannesbo. Vor allem für kleine Händler wird es schwer. Die Amag wird sich dank Grössenvorteilen und den höheren Margen aus dem ­Importgeschäft keine Existenzfragen stellen müssen.

Doch die Herauslösung des Auto­geschäfts aus der Careal, der Familienholding der Haefners, demonstriert gewachsenes Problembewusstsein. Daneben hat sich die Amag in Business Units gegliedert (siehe Organigramm auf Seite 56), nachdem das Portfolio sortenrein gruppiert war; zuvor zogen sich Berichts­linien quer durch die Firma, war das Wachstumsgeschäft Parkhäuser auf mehrere Einheiten verteilt. Diese Neuorganisation solle die Performance der einzelnen Geschäftsbereiche unverfälscht ablesbar machen, sagt Hannesbo. In diesem Umbau sehen nicht wenige Beobachter aber auch vorbereitende Aufräumarbeiten, um Teilbereiche unkompliziert abstossen zu ­können, wenn es nötig oder lukrativ würde.

Erhellende Kommentare hierzu liefert die Amag ebenso wenig wie zu den omnipräsenten Verkaufsgerüchten – namentlich die Salzburger Porsche Holding, Europas grösster Autohändler und Teil des VW-Konzerns, galt immer wieder als Kaufinteressent. Aber auch die Amag selber, berichtet ein Branchenmann, habe schon aktiv den Markt nach Käufern sondiert. Allerdings dürfte die aktuell hocherfolgreiche Amag eine exorbitant teure Braut sein, dürften zudem unerledigte Rechtsfälle infolge des Dieselskandals die Wirkung einer Giftpille haben.

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Und dass Martin Haefner nach der Änderung des Logos den kostspieligen Zusammenzug der rund 850 «White-collars» der Amag in den nagelneuen Bürokomplex «Helix» in Cham bewilligt hat, wo sich die Amag für mindestens 15 Jahre einmietet – auch das spricht nicht für akute Verkaufswünsche der Haefners.
Doch der Mann weiss zu überraschen. Bekannt ist seine Vorliebe für die Wildnis Kanadas, wo er ein Haus ohne Telefon oder TV besitzt und viel Zeit mit seiner Gattin Marianne verbringt. Dass er aber freiwillig zum eiswasserkalten Blausee-Schwimmen angetreten ist oder mehr als 40 Fallschirmsprünge hinter sich hat, durchbricht sein diskret-reserviertes Image nachhaltig.

Gut abgeschirmt

Zur Nachhaltigkeit der Amag hat Haefner bisher nur verlauten lassen, er bleibe sicher im Amt, solange er eine 6 als erste Altersziffer vorweisen könne. Kinder hat er keine, Eva-Maria und ihr Gatte Arnold Bucher haben zwei: Tochter Chiara, Jahrgang 1994, und Mischa, geboren 1995. Beide schirmt die Familie wirkungsvoll ab, in der Amag sind sie derzeit nicht aktiv. Es soll auch keinen vorgezeichneten Weg oder gar Automatismus geben, wonach sie unweigerlich in die Firma eintreten müssten.

Die Zeit drängt ja nicht: Martin Haefner wird im Februar 65 Jahre alt. Und so spät, wie er sich ans Amag-Steuer setzte, hat er sich womöglich gerade erst warmgefahren.

Dieser Artikel erschien in der November-Ausgabe von BILANZ.