Wenn Zeno Staub sich wie alle anderen in die Warteschlange in der firmeneigenen Kantine einreiht, weiss er jeweils schon vorweg, was er nimmt: immer einen Salatteller. «Jeder Mensch hat ein beschränktes Entscheidungsbudget», sagt der Vontobel-Chef. Angesichts der Verlockungen der Speisen jedes Mal von neuem eine Wahl treffen zu müssen, sei anstrengend – Verschwendung der knappen Ressource Entscheidungskraft. Besser also einmal eine fixe Regel aufstellen und sich den Befehl geben, sich fortan automatisch daran zu halten: So kann das tägliche Entscheidungsbudget für andere, wichtigere Fragen aufgespart werden.
Solche stellen sich dem Bankchef derzeit zuhauf: Mit dem Kauf des Konkurrenten Notenstein hat Vontobel eine neue Phase eingeleitet. Seit die bisher zögerlich und vor allem organisch wachsende Bankengruppe sich als forscher Käufer erwiesen hat, ist der 49-Jährige gefordert. Nun muss integriert und aus zwei Banken eine gemacht werden.
Die Branche kam nicht umhin, Beifall zu zollen: In einem Umfeld, in dem viele Konkurrenten Trübsal blasen, verbreitet er mit Vontobel Aufbruchstimmung – Zeno Staub ist der Mann der Stunde.
Der HSG-Ökonom an der Spitze der kleinen, aber feinen Universalbank Vontobel gilt als eher spröder Intellektueller. Doch mit seiner unprätentiösen Art geniesst «The Brain», wie er intern genannt wird, in der Belegschaft hohe Akzeptanz. Er hat die Bank auf einen erfolgreichen Wachstumskurs geführt und steigert die Kundengelder stetig. Bei Vontobel ist der 49-Jährige seit 2001 in verschiedenen Führungspositionen tätig, seit Mai 2011 ist er CEO.
Neue Herausforderungen
Schon in den vergangenen Jahren war die 1924 gegründete Familienbank angesichts ihrer Stabilität und ihres konstanten und weitgehend skandalfreien Kurses auf dem Bankenplatz Zürich einer der bevorzugten Arbeitgeber. Mit dem Kauf von Notenstein macht die zuletzt auf mehr als 1700 Mitarbeiter gewachsene Vontobel beim Personal einen Sprung auf rund 2000 Personen – die kleine, feine Privatbank spielt damit endgültig in der obersten Liga mit.
Für den Bankchef stellt sich eine Vielzahl neuer Herausforderungen. Er, der in erster Linie Leute anstellen durfte, muss nun massiv Entlassungen aussprechen: Von den 400 Mitarbeitern von Notenstein werde Vontobel bis zu 140 nicht übernehmen, liess die Bank verlauten. Notenstein wird in die Plattform von Vontobel integriert, um damit Synergien zu realisieren. Vor allem im Middle- und Back-Office wird der Stellenabbau stattfinden, die rund 100 Kundenberater will Vontobel behalten.
«Wir müssen eine gesunde, profitable Organisation schaffen»
Zeno Staub, CEO Vontobel
«Wir haben leider keine Alternative», sagt Staub. Der Kopfmensch sieht auch dieses emotionale Thema rational: «Wir müssen eine gesunde, profitable Organisation schaffen», sagt er und verzieht keine Miene. Er verweist auf die industrielle Logik: «Wenn wir es nicht machen, wird es mit uns gemacht.»
Der Abbau solle mit Anstand geschehen, liess er in Interviews kurz nach dem Kauf von Ende Mai wissen. Was heisst das? «Es muss fair, transparent und zügig gehen. Das ist das Allerwichtigste», sagt der Vontobel-Chef. Die Personen lange im Unklaren zu lassen, sei quälend. Er habe deshalb vorgegeben, dass schon per Ende Juli jeder Mitarbeiter in einem persönlichen Gespräch darüber informiert werde, wie es für ihn weitergehe.
Stolzer Preis
Die Kostenfrage ist in der Tat ein entscheidender Punkt des jetzigen Quantensprungs. Vontobel hat 700 Millionen Franken für Notenstein hingeblättert – ein stolzer Preis, wie Kritiker monieren. Schliesslich sind die zusätzlichen Assets under Management mit 16,5 Milliarden Franken überschaubar.
Staub argumentiert vor allem, dass die Akquisition perfekt passe: «Notenstein bietet haargenau, was wir wollen: mehrheitlich Schweizer Kunden, ein sehr begrenztes Risiko problematischer Gelder oder Kunden und eine grosse kulturelle Übereinstimmung – beide Banken sind kleine, von Menschen geprägte Organisationen.»
In der Branche war schon lange klar, dass Notenstein und Vontobel gut zusammenpassen würden. Doch dem Verkauf an Vontobel von Ende Mai dieses Jahres war ein langes Geplänkel vorangegangen, im Zuge dessen sich Vorbesitzer Raiffeisen und die Zürcher Bank arg in die Haare geraten waren. 2012 war es, als der damalige Raiffeisen-Chef Pierin Vincenz für die Genossenschaftsbank den Aufbruch ins Private Banking verkündete. Er kaufte für eine halbe Milliarde Franken das Nicht-US-Geschäft der Bank Wegelin und nannte die neue Tochter Notenstein. Zuvor aber war Vontobel Partner von Raiffeisen gewesen und hatte umfangreiche Dienstleistungen geliefert, etwa in der Wertschriftenabwicklung. Bald tauchten Streitpunkte auf, etwa ob nun auch Notenstein unter den bestehenden Kooperationsvertrag fallen solle. Es gab keine Einigung, und Vontobel zerrte Raiffeisen vor Schiedsgericht. Unter Vincenz-Nachfolger Patrik Gisel entspannte sich nach 2015 die stark von Personen geprägte Auseinandersetzung, und die beiden Institute fanden wieder näher zueinander. 2016 verkaufte Raiffeisen ihre Fondstochter Vescore an Vontobel, nun folgte Notenstein. Für Vontobel bedeutet der Kauf einen Wachstumssprung im Private Banking, wo bisher Vermögen von 54 Milliarden verwaltet wurden. Nun kommen 16,5 Milliarden von Notenstein hinzu.
Keine Katerstimmung nach dem Kauf
Laut unbestätigten Presseberichten sollen auch Julius Bär, UBP und vor allem die Liechtensteiner LGT an Notenstein interessiert gewesen sein. Hat man angesichts des Bieterkampfes übermässig viel geboten, aus Angst, ein anderer könnte einem das begehrte Stück wegschnappen?
«Es gibt einen gewissen Seltenheitswert», räumt Staub ein. Doch er glaube nicht, dem «Winner’s curse» erlegen zu sein, von einer Katerstimmung sei nach dem Kauf nichts zu spüren gewesen: «Wir sind auch am Tag nach dem Kauf mit klarem Kopf aufgewacht», sagt er schmunzelnd.
Entscheidend wird, ob es Vontobel gelingt, die unter Vorbesitzer Raiffeisen lahme Bank in die Organisation einzubauen und ebenso dynamisch zu gestalten. «Die grosse Frage ist: Wie profitabel ist Notenstein?», sagt ein Kenner der Bank.
Das Interesse an üppigen Zahlungen vereint
Die Gewinnmaschine Vontobel darf nicht ins Stocken geraten. Zu sehr ist das Gefüge der Bank von einem Zustrom guter Gewinne abhängig. Denn die einzelnen Teile im System Vontobel – die Besitzerfamilie, der Verwaltungsrat und das operative Management – sind bisher von einem gemeinsamen Interesse zusammengehalten worden: üppigem Geldsegen.
50,7 Prozent an der Bank hält die Gründerfamilie Vontobel in einem erweiterten Pool. Die Nachkommen und Erben des Anfang 2016 verstorbenen Patrons Hans Vontobel sind mit Maja Baumann und Björn Wettergren auch im Verwaltungsrat der Bank vertreten.
Die Besitzerfamilie: Vertreten durch Maja Baumann und Björn Wettergren.
Seit Jahren werden an die Besitzerfamilie grosszügige Dividenden ausgeschüttet – für 2017 waren es erneut 11 Prozent mehr. Damit flossen der Familie, die ihre Beteiligung in mehrere Untergesellschaften aufgeteilt hat, rund 60 Millionen Franken zu.
Ebenso üppig fällt die Vergütung des Verwaltungsrates aus. Vontobel-Präsident Herbert Scheidt strich für sein Amt, das im Grunde ein Teilzeitjob ist – er ist nebenbei auch Präsident der Schweizerischen Bankiervereinigung (SBVg) –, eine Gesamtvergütung von 4,6 Millionen ein und rangiert damit auf der Höhe von Präsidenten viel grösserer Organisationen wie der UBS (61 000 Mitarbeiter), wo Axel Weber 6,4 Millionen bekommt, oder der CS (47 000 Mitarbeiter), wo Urs Rohner 4,3 Millionen erhält.
«Selbstbedienungsladen»
Auch das operative Management darf sich über Grosszügigkeit freuen: Fürs sechsköpfige Team gab es 15,8 Millionen, allein Staub strich 3,6 Millionen ein.
Vontobel sei ein «Selbstbedienungsladen», schnöden Kritiker schon seit Jahren. Klar ist: Solange die Gelder strömen, funktioniert das austarierte System der Interessen, und die Besitzerfamilie muss sich nicht gedrängt fühlen, als Grossaktionär Druck zu machen.
Üppige Vergütung: Präsident Herbert Scheidt und CEO Zeno Staub.
Lange zögerlich
Die Bankführung sieht es positiv: Die stabile Struktur und die Besitzerfamilie würden eine langfristige Ausrichtung garantieren und das Management davor bewahren, in kurzfristige Hektik zu verfallen. Der Preis dafür: Die Vontobel-Führung galt in der Branche als eine Truppe von Zauderern. Immer wieder wunderte man sich, dass Vontobel bei Zukäufen passiv blieb: Manch eine Chance, so der Eindruck, sei so an der Bank vorbeigegangen.
Staub hat nicht das Gefühl, früher etwas verpasst zu haben: «Wir zögern lieber einmal zu viel als einmal zu wenig.» Dass er im Fall von Notenstein nicht gezögert habe, zeige, dass das Unternehmen bei guten Gelegenheiten durchaus bereit sei, zuzugreifen. Strategische Leitlinie sei stets gewesen, dass ein Zukauf keine «transformierende Transaktion» darstelle und den Unternehmenscharakter nicht verändere. «Vontobel bleibt Vontobel», betont die Führung schon fast gebetsmühlenartig.
Ergänzendes Führungsduo
Führungsmässig wird die Bank von einem Duo geprägt, das sich fast idealtypisch ergänzt. Da ist auf der einen Seite Zeno Staub, einst Assistent an der Hochschule St. Gallen und wegen seines intellektuellen Habitus «The Brain» genannt. Ein Ostschweizer aus einfachen Verhältnissen, dessen Vater als Abwart an der Kantonsschule Heerbrugg arbeitete und dessen liebstes Hobby Lesen ist.
«Zeno ist sehr konzeptionell, ich verlasse mich auch mal auf den Instinkt»
Herbert Scheidt,Präsident Vontobel
Auf der anderen Seite Herbert Scheidt (67), gebürtiger Deutscher mit Schweizer Pass, Spross einer Unternehmerfamilie aus Essen-Kettwig, Handelskaufmann mit Uni- und MBA-Abschlüssen in Sussex und New York, Vorgänger von Staub als CEO und seit 2011 Verwaltungsratsräsident der Bank. Er ist ein jovialerer Typ als Staub und ein Banker, der nicht nur auf Analysen, sondern auch auf sein Bauchgefühl setzt. «Zeno ist sehr konzeptionell, ich verlasse mich auch mal auf den Instinkt», sagt Scheidt.
Was beide gleichermassen auszeichnet: Sie sind stets bestens vorbereitet, wie Beobachter berichten. Beide kennen zudem die Bank in- und auswendig und sind bestandene Branchenprofis, die sich gegenseitig respektieren. Lange galt Scheidt, der in seiner Zeit als CEO Vontobel aus der Krise geführt und zu ihrer heutigen Form geprägt hat, als der starke Mann, doch Staub hat sich durch die erfolgreiche Entwicklung der Bank längst emanzipiert und gibt heute den Takt intern vor. Vermehrt noch, seit Scheidt 2016 zum SBVg-Präsidenten gewählt wurde und oft nicht in der Bank ist.
Im Austausch mit der Besitzerfamilie
Scheidt gilt als Mann mit Hang zur Technokratie, als einer, der sich gerne im Detail verliert, als akribischer Schaffer. Er selber nennt sich lieber «präzise» oder «diszipliniert». Dass er sich gut organisiere, helfe ihm, die umfangreiche Arbeitslast strukturiert zu bewältigen.
Ins Tagesgeschäft mische er sich nicht ein: «Es besteht ein grosser Respekt für die jeweilige Rolle.» Scheidt führt nicht nur den Verwaltungsrat, er ist auch die Drehscheibe für den Austausch mit der Besitzerfamilie. Rund drei bis vier Mal pro Jahr treffe er sich mit den in verschiedenen Untergesellschaften aufgeteilten Aktionärsgruppierungen. «Die Untergesellschaften der Besitzerfamilie sind für uns wie grosse, institutionelle Investoren.»
Das Verhältnis zu den Familienvertretern im Verwaltungsrat sei sehr gut. Sie würden sich vor allem in ihren jeweiligen Kompetenzbereichen einbringen, die Wirtschaftsanwältin Maja Baumann etwa in rechtlichen Fragen, Start-up-Unternehmer Björn Wettergren beim Thema Digitalisierung.
Starke Seilschaften
Das operative Geschäft leitet Staub sehr selbstbestimmt. Gerne setzt er dabei auf langjährige Vertraute und hat so starke Seilschaften aufgebaut. Sein Finanzchef Felix Lenhard, in den neunziger Jahren Partner in der von Staub damals gegründeten Fintech-Firma Almafin, hat mit ihm zusammen an der HSG studiert, und auch Private-Banking-Chef Georg Schubiger kennt er aus St. Galler Uni-Tagen. Ansonsten setzt er auf jene Leute, mit denen zusammen er bei der Bank gross geworden ist, wie Investment-Banking-Chef Roger Studer oder Asset-Management-Chef Axel Schwarzer.
Die Bankführung am Strategiemeeting in der «Honegg» über dem Vierwaldstättersee: Georg Schubiger, Axel Schwarzer, Präsident Herbert Scheidt, CEO Zeno Staub, Felix Lenhard, Martin Sieg Castagnola, Roger Studer (v.l.).
Diese haben die Bank in ihren jeweiligen Nischen stark nach vorne gebracht, Studer beispielsweise im Bereich der strukturierten Produkte, wo Vontobel heute als führend gilt. Lange waren diese beiden Bereiche allerdings fast übermächtig in der Bank, vor allem weil das Private Banking nicht recht vom Fleck kam. So gab es Jahre, in denen das Asset Management für einen Grossteil der neuen Assets under Management sorgte, besonders in den Zeiten von Fonds-Starmanager Rajiv Jain vor 2011, bevor Vontobel die heutige diversifizierte Boutiquenstruktur aufbaute.
Heute ist Jain weg – er hat ein eigenes Unternehmen gegründet –, ohne dass die Bank Schaden genommen hätte. Der Kurs der Bank, der bei der Verkündung von Jains Abschied bei 40 Franken lag, hat sich auf 70 Franken verbessert. «Das vollständig verbleibende Team hat die Lücke sehr schnell ausgefüllt», so Bereichschef Schwarzer.
Besser ausbalanciert
Inzwischen ist die Bank generell besser ausbalanciert, nicht zuletzt, weil mit dem Kauf von Notenstein endlich auch das Private Banking an Bedeutung stark zulegen konnte und das Gleichgewicht der drei Standbeine verbessert wurde. Gerade diesbezüglich gab es in der Vergangenheit viel Kritik. Vontobel sei gar nicht die Private Bank, als die man sich gerne verkaufe, sondern im Grunde eine kleine Universalbank mit den Schwerpunkten Investment Banking und Asset Management.
«Wir brauchen drei starke Geschäftsbereiche, die in etwa im gleichen Mass zum Gewinn beitragen», hält Asset-Management-Chef Schwarzer fest, erfreut über den nun mit Notenstein erfolgten Quantensprung im Geschäftsbereich Private Banking seines Kollegen Georg Schubiger. War das Private Banking vorher zu klein? «Es braucht eine gut balancierte Grösse», so Schwarzer. Doch wichtiger, als Grösse zu pushen, sei die Profitabilität. Darauf achte das Management bei allen drei Geschäftsbereichen. Gemeinsam sei den drei Standbeinen ausserdem die starke Fokussierung auf den Kunden, was im Asset Management etwa auch durch massgeschneiderte Produkte geschehe.
Vontobel: Der Hauptsitz in Zürich.
Vontobel versprüht Gründerspirit
Wie agil die Bank in dieser Hinsicht ist, zeigt die jüngste Bekanntgabe, im Bereich Investment Banking eine digitale Plattform namens Cosmofunding zur Vermittlung von Darlehen und Anleihen zu lancieren. Damit versprüht die Traditionsbank einigen Gründerspirit, erinnert das Modell doch stark an das Fintech-Start-up Loanboox, das mittels einer digitalen Plattform Kredite an Gemeinden und Kantone vermittelt.
«Cosmofunding ist die erste Onlineplattform, welche auch die Verbriefung als Wertpapier für massgeschneiderte Finanzierungen erlaubt», sagt Bereichschef Studer. Das Investment Banking von Vontobel sei generell stark von innovativen Produkten und nicht vom Spekulieren geprägt, wie dies andernorts oft der Fall sei. Nur zehn Prozent der insgesamt 450 Mitarbeiter seines Bereichs seien Trader, wobei diese bei Vontobel nicht Trader, sondern Risikomanager heissen. Warum? «Wir kaufen und verkaufen Risiken», so Studer trocken.
Vontobel hat im Bereich der strukturierten Produkte auch die Kostenführerschaft, was die Position zusätzlich stärkt: «Wir sind, grob gerechnet, rund zehn Mal effizienter als der Durchschnitt der Mitbewerber», sagt Studer.
Marktanteile steigern
Die forcierte Digitalisierung war eines der strategischen Ziele, welche die Bank Anfang Juli im jährlichen Strategieseminar in der «Honegg» hoch über dem Vierwaldstättersee bestimmt hat. Eine fundamentale neue Ausrichtung sei aber nicht beschlossen worden. Sie blieben «auf dem bisherigen, erfolgreichen Kurs», der nach wie vor vornehmlich durch organisches Wachstum bestimmt sei, sagt Staub. Daran ändere auch der Kauf von Notenstein nichts.
«Gute Leute wollen bei einer Firma arbeiten, die wächst.»
Zeno Staub, CEO Vontobel
Die Grundzüge hatte die Bank schon am Investorentag vom Herbst 2017 vorgestellt, als die nächste Phase des Wachstums eingeläutet und als Ziel die Vergrösserung des Marktanteils verkündet wurde. Die Frage ist, ob das Kosten-Ertrags-Verhältnis im Wealth Management, das sich per Ende 2017 auf 77,5 Prozent verbessert hat, auch mit Notenstein gehalten werden kann. Das hängt davon ab, ob Staub die angepeilten Synergien verwirklichen kann.
Warum tut er sich das Ganze überhaupt an? Wäre es nicht bequemer gewesen, den gewohnten und von der Börse inzwischen akzeptierten Kurs des vorsichtigen organischen Wachstums beizubehalten und sich viel Arbeit, Ärger und Stress vom Hals zu halten? Man müsse intern klare Zeichen setzen, wolle man langfristig erfolgreich bleiben: «Gute Leute wollen bei einer Firma arbeiten, die wächst. Die Leute wollen sehen, dass Vontobel eine Firma mit Zukunft ist. Im Kampf um die Talente in der Branche sind das wichtige Signale.» Die Börse hat die neue Aufbruchstimmung bei der Bank jedenfalls honoriert: Seit dem Kauf von Notenstein ist der Kurs der Bank um rund sechs Prozent gestiegen.
