Stolz klopft er an die Holzdecke über seinem Kopf: «1601 gebaut und immer noch die Originalbalken von damals.» Es gebe eben noch Beständigkeit: «Das hält gut nochmals 500 Jahre.» Das Traditionsgasthaus Bären in Gonten bei Appenzell, in dem wir uns zum Gespräch treffen, gehört ihm. Eingestiegen ist er 2014, zu einer Zeit, als er noch auf einer Welle des Erfolgs schwamm. «Eine emotionale Sache», sagt er, «meine Eltern haben hier geheiratet.» Mehrere Millionen investierte er in Umbau und Renovation. Der «Bären» ist ihm geblieben. Immerhin.
Viel hat er verloren: Verkauft sein Paket von Aktien am einstigen Börsenhighflyer Leonteq, der Derivatefirma, die er 2007 erst 29-jährig mit drei Freunden gegründet hatte. Verloren den Job als CEO des Unternehmens, dabei schnöde fallengelassen von seinen Mitgründern. Weggeschmolzen die Dutzende von Millionen Franken, die er parallel zu seiner Leonteq-Tätigkeit als Privatinvestor in seine zweite Gründung, die Fintech-Bank Flynt, gepumpt hatte.
Vorbei die schöne Zeit im Rampenlicht als allseits hofierter Vorzeigemanager, der 2013 gar den Preis von Ernst & Young als «Unternehmer des Jahres» entgegennehmen durfte. Zerbrochen die Ehe mit seiner langjährigen Partnerin und Mutter seiner vier Kinder. Verschwunden viele der Schulterklopfer der erfolgreichen Jahre.
Heimat: Gasthaus Bären im Appenzellerland.
Dem Jubel der goldenen Zeit bis 2017 folgten Spott und Häme in der späteren Krise. Es wurde in der Presse eifrig draufgehauen auf den «Ikarus» der Finanzbranche, den Mann, der so schnell aufgestiegen war, dann aber abgehoben und sich mit seinen mannigfachen Aktivitäten verzettelt hatte – und zum grossen Teil verspielte, was er gewonnen hatte.
Nach seinem Rausschmiss als CEO bei Leonteq am 6. Oktober 2017 tauchte er lange ab. In den Zürcher Finanzkreisen sah man ihn nicht mehr, er zog sich zurück ins heimatliche Appenzell, die Gegend, wo er aufgewachsen ist und für die bis heute sein Herz schlägt. «Das sind bodenständige und nüchterne Menschen hier», sagt er, «sie jubeln einen nicht gleich hoch, lassen einen aber in schwierigen Zeiten auch nicht hängen.»
Aus dem Scheinwerferlicht
Dann – rund ein Jahr nach dem Abgang – kam der erste Schritt zurück in die breite Öffentlichkeit: Im vergangenen November trat er in Zürich an einem Podiumsgespräch der HSG-Alumni-Vereinigung auf, des Netzwerks ehemaliger Studenten der Hochschule St. Gallen, an der auch er studiert hatte. Das Thema lautete: «Aus dem Scheinwerferlicht – das Leben danach».
Neben Schoch auf dem Podium: die ehemalige Eiskunstläuferin Denise Biellmann, der Sänger Ritschi und die Aargauer Ständerätin Pascale Bruderer. Sie alle berichteten freizügig über Höhen und Tiefen ihrer Karrieren, über das Loslassen und wie ihr Leben nach der (ersten) Karriere weiterging. Das Publikum durfte auch einen entspannten Jan Schoch erleben, der unverkrampft mitdiskutierte.
«Das sind bodenständige und nüchterne Menschen hier – sie lassen einen in schwierigen Zeiten nicht hängen»: Schoch über seinen Rückzug ins Appenzellerland.
Manch ein Manager hat vergleichbare Anlässe genutzt, um erste zaghafte Schritte zurück ins Scheinwerferlicht zu machen, der im Januar 2012 als Nationalbank-Präsident zum Rücktritt gezwungene Philipp Hildebrand etwa mit seinem Auftritt am Swiss Economic Forum (SEF) von Juni 2012 (siehe Box auf Seite 57). War der Auftritt auf dem HSG-Alumni-Podium auch für Schoch ein solch bewusst gewählter erster Schritt zurück? «Nein», sagt er schmunzelnd, «ich bin auch nicht gezielt abgetaucht. Es hatte mich bis dahin einfach niemand gefragt.»
Was hat er gemacht in den letzten eineinhalb Jahren?
«Viel Zeit mit meinen Kindern verbracht», sagt er. Er hat drei Söhne und eine Tochter im Alter von vier bis fünfzehn Jahren. Umgezogen ist er in eine schlichte Dreieinhalb-Zimmer-Wohnung, nur wenige hundert Meter von der ehemals gemeinsam bewohnten Villa entfernt, die er kurz vor der Scheidung an seine Frau übertragen hat. Er habe viel Zeit mit Nachdenken und Reflektieren verbracht.
Am Anfang sei er zudem stark damit beschäftigt gewesen, seine Aktivitäten aufzuräumen. Finanzielle Verpflichtungen gab es einige, etwa den Kredit der Raiffeisenbank, laut Quellen aus dem Umfeld der Bank mit einer Linie bis zu 50 Millionen Franken. Mindestens 20 Millionen davon soll er gebraucht haben, vor allem für Nachschüsse in seine Bank Flynt, die sich als Fass ohne Boden erwies. Zu den Zahlen nimmt er keine Stellung. Nur so viel: «Ich habe heute keine Kredite mehr. Weder privat noch geschäftlich.»
Etwas Geld sollte auch noch in der Kasse sein. Rund 64 Millionen Franken löste er aus dem Verkauf seiner 6,6 Prozent an Leonteq, mit dem er sich nach seinem erzwungenen Abgang als CEO auch finanziell vom Unternehmen trennte. Sein Paket war allerdings schon mehr wert: Auf dem Höhepunkt des Kursfeuerwerks im Sommer 2015 stand es mit rund 250 Millionen Franken zu Buche. Doch dann kamen allerlei Probleme: Die Kosten liefen aus dem Ruder, ein Bankpartner sprang ab, dazu kam ein Finma-Busse – der Kurs stürzte ab. Und mit ihm zuletzt auch CEO Schoch.
Nicht nur finanziell, auch unternehmerisch sieht er Leonteq unter dem Strich allerdings positiv. «Ich bin stolz, eine Firma gegründet zu haben, die es heute noch gibt und die fast 500 Mitarbeiter beschäftigt. Mit vielen von ihnen bin ich immer noch im Herzen verbunden.» Man spürt aber: Es gibt ihm zu beissen, dass die Sache so ausgegangen ist. «Man beschwört in der Schweiz ja gerne den unternehmerischen Spirit amerikanischer Machart. Doch in der Realität ist Scheitern in diesem Land immer noch eher negativ behaftet. Die Aufbauleistung geht schnell vergessen.»
Das gelte auch für Flynt. Er habe etwas gewagt, es sei dann halt nicht wie gewollt herauskommen, meint er und übt auch Selbstkritik: «Zwei so intensive Aktivitäten nebeneinander zu machen, war rückblickend sicher nicht zielführend.»
Finanziell hat Schoch mit Flynt einen tüchtigen Schuh rausgezogen.
Der Gründungsinvestition von 20 Millionen Franken für den Bau der «ersten Internetbank für Superreiche» und den später nachgeschossenen geschätzten 20 Millionen stehen auf der Haben-Seite nur die wenigen Millionen gegenüber, die er für den Verkauf der zuletzt quasi zur reinen IT-Bude zurückgestutzten Firma an eine Gruppe von Kunden der ersten Stunde bekam.
Nach dem Aufräumen
Doch verzettelt hat er seine Arbeitskraft nicht nur für Leonteq und Flynt; gleichzeitig fühlte sich Schoch in jenen Jahren auch bemüssigt, sich als Immobilieninvestor zu betätigen, was der Verwaltungsrat von Leonteq ebenfalls nicht eben gerne sah.
Aus seinen Immobiliengeschäften ist er laut eigenen Angaben allerdings gut herausgekommen: Alle 21 Wohnungen in seinen drei Mehrfamilienhäusern seien verkauft. Heute bündelt er seine Aktivitäten in einer privaten Gesellschaft namens Valastone. Darin ist nebst dem Gasthof Bären auch Landbesitz eingebracht. Ein beachtlicher Teil dessen, was an Vermögen blieb, dürfte allerdings im Rahmen der Scheidung an seine Frau geflossen sein, die Anfang 2017 stattfand, als seine finanzielle Situation noch einiges rosiger aussah als zuletzt. Einige Millionen, vor allem in Form von Assets wie dem «Bären», dürften ihm schätzungsweise aber geblieben sein.
Leonteq-Gründer: Weit verzweigt
Mit Lukas Ruflin, Michael Hartweg, Sandro Dorigo und Jan Schoch fanden 2007 vier Freunde zusammen, um die Derivatefirma Leonteq zu gründen. Schoch arbeitete bei Goldman Sachs, Hartweg war sein Vorgesetzter; Sandro Dorigo lernte er danach bei Lehman Brothers kennen. Ruflin war stellvertretender Finanzchef von EFG International, wollte Schoch eigentlich zu seiner Firma holen. Dieser schlug stattdessen vor, ein Unternehmen zu gründen: Es wurde mit Handschlag besiegelt.
Heute hat sich die Gruppe weitgehend aufgelöst. Im August 2015 verliess Hartweg das Unternehmen, im November wurden seine 3,75 Prozent über Grossaktionär Raiffeisen im Markt platziert. Er löste über 100 Millionen Franken: Mit rund 160 Franken war der Kurs fast viermal so hoch wie derzeit. Heute engagiert sich Hartweg stark für den Biathlonsport in der Schweiz, unter anderem als Gründer und Geldgeber der Biathlon Arena Lenzerheide. Daneben betätigt er sich als Start-up-Investor im Bereich Fintech, etwa bei der in der digitalen Vermögensverwaltung tätigen Evolute.
Ruflin und Dorigo sind noch bei Leonteq, allerdings in sehr unterschiedlichen Rollen. Im Mai 2018 zum CEO gewählt, ist Ruflin heute Nachfolger von Schoch als Dreh- und Angelpunkt der Firma. Sandro Dorigo ist nicht Mitglied der Konzernleitung – als Head Business Development und Chairman Asia ist er in Singapur stationiert. Ruflin hält 8,15 Prozent der Aktien, Dorigo 2,45 Prozent.
Lukas Ruflin
Michael Hartweg
Sandro Dorigo
Nach dem Aufräumen stehe nun die nächste Stufe an: sich unternehmerisch neu zu orientieren. Konkrete Pläne hat er noch nicht, es werde wohl aber wieder in der Finanzindustrie sein. Er wolle aber nicht wieder ein halbes Dutzend Dinge anreissen, sondern sich auf eine Sache konzentrieren. Kann er sich auch eine Rolle in der Leitung eines bestehenden Unternehmens vorstellen? Wurden Headhunter gar bei ihm vorstellig?
Ja, das habe es gegeben. Er überlege sich als Alternative so einen Weg. Bis jetzt sei es nicht in Frage gekommen, in Zukunft eventuell schon. Offen räumt er ein: «Mir ist schon bewusst, dass ich noch stark mit negativen Bildern belastet bin.» Man dürfe sich keine Illusionen machen: Durchlebte Krisen auch als wertvolle unternehmerische Erfahrung zu betrachten, wie dies in den USA wie selbstverständlich der Fall sei, erfordere eine ganz andere Sicht auf Managementanforderungen, als sie in der Schweiz üblich seien.
Wie stark sich viele Leute von ihm abgewendet hätten, sei schon eine «ernüchternde und enttäuschende Erfahrung» gewesen. Man glaube ja gerne, dass es mit dem Interesse an der Person zu tun habe, wenn man mit Menschen zu tun habe. Doch das gelte vielleicht für zehn Prozent der Kontakte – die grosse Mehrheit basiere auf der Funktion: «Ist die schöne Visitenkarte mit dem Titel CEO weg, schwindet das Interesse rasant.»
Nicht alleine
Mit solchen Erfahrungen steht Schoch allerdings nicht alleine da: Legendär ist die Episode, die der ehemalige Swissair-Chef Otto Loepfe vor vielen Jahren einmal an einem Essen mit Journalisten erzählte. Nach seinem Abgang als Swissair-Chef habe sich seine Frau gewundert, warum sie plötzlich keine Einladungen zu Vernissagen oder einer Konzerteröffnung mehr bekamen: «Meine Frau glaubte all die Zeit, wir würden eingeladen, weil wir so nette Menschen sind», so Loepfe.
Auch Schoch weiss derlei zu berichten. Als Beispiel nennt er die Global FinTech Association, die er mitgegründet hat. Nach seinem Ausscheiden bei Leonteq habe es aus diesem Umfeld plötzlich kaum mehr Interesse gegeben, sich mit ihm auszutauschen, während die Leute vorher Schlange gestanden seien für ein Meeting. «Rückblickend ging es da wohl in erster Linie darum, über die Global FinTech Association mit dem CEO von Leonteq in Kontakt zu treten.» Schoch erzählt dies ohne Groll, es seien zwar ernüchternde Erfahrungen, es sei wohl aber so.
Emotionaler wird er, wenn er auf seine Mitgründer angesprochen wird: «Da gab es für mich schon auch tiefe menschliche Enttäuschungen.» Mit seinen Weggefährten der ersten Stunde, Lukas Ruflin, Michael Hartweg und Sandro Dorigo (siehe Box auf Seite 55), jenen drei einst engen Freunden, mit denen er Leonteq 2007 aus dem Nichts aufgebaut hatte, hat er heute keinen Kontakt mehr. «Wir sind nicht verfeindet, aber schon sehr distanziert.»
Einstimmiger Rauswurf
Vor allem Mitgründer Lukas Ruflin kam bei der Auswechslung von Schoch eine tragende Rolle zu. Ruflin, heute selber CEO von Leonteq und damit Nachfolger in der operativen Chefrolle, war lange im Verwaltungsrat, als Vizepräsident und Vertreter der Gründungsaktionäre. Und damit in entscheidender Rolle in jenem Gremium, das die Oberaufsicht über das Management innehat. Präsident des Verwaltungsrats war seit 2016 der langjährige Raiffeisen-Chef Pierin Vincenz, heute wegen umstrittener Firmenverkäufe in seiner Zeit bei Raiffeisen unter Anklage der Justiz.
Am Abend des 5. Oktober 2017, einem Donnerstag, traf sich der Leonteq-VR zu einer Sitzung. Und beschloss den Rauswurf von Schoch. Einstimmig: Auch Ruflin hatte dafür die Hand gehoben. Leonteq ging damals durch eine schwierige Phase, die Erträge stockten, die Kosten waren explodiert, die von Schoch versprochene Ausweitung des Geschäfts durch neue Bankpartner kam nicht vom Fleck. Dazu kamen die vielfältigen Nebenaktivitäten von Schoch, von Flynt über die Immobilien bis hin zum Gastronomiegeschäft mit dem «Bären», welche die Frage aufwarfen, ob der CEO sich auch genug auf seine Kernaufgabe konzentriere.
Ende Juli 2017 hatte die Schweizer Börse SIX zudem eine Managementtransaktion gemeldet – 70 690 Leonteq-Namenaktien im Wert von 4,1 Millionen Franken waren von «einem Exekutiven Verwaltungsratsmitglied / Mitglied der Geschäftsleitung» verkauft worden. Das erwähnte GL-Mitglied war Schoch, wie der VR später erfahren sollte. Dies war aus zwei Gründen problematisch.
Erstens wird der Verkauf eigener Aktien als illoyal gewertet, vor allem auch, weil Schoch der Belegschaft sonst gerne gepredigt hatte, das Commitment zur Firma auch mit eigenen Aktien zu beweisen. Zweitens kam dem VR zu Ohren, dass Schoch das Geld brauchte, um es bei Flynt einzuschiessen. Schon mehrmals hatte der Verwaltungsrat seinen CEO wegen dessen zeitlicher und finanzieller Verzettelung kritisiert und ausdrücklich zur Rede gestellt. Einmal mehr zeigte sich mit diesem Deal aber: Schoch scherte sich einen Deut darum.
Hier kommt eine Schwäche Schochs zutage, die in vielen Leuten in seinem Umfeld aufgefallen ist: Er lässt sich nicht gerne etwas sagen, von nichts und niemandem. Dies habe bereits in der Vergangenheit zu Diskussionen geführt, heisst es auch aus dem Kreis der Mitgründer. Nach und nach sollen sich so alle drei Gefährten der ersten Stunde von ihm abgewandt haben. Der Erste, mit dem es krachte, war Michael Hartweg. Im August 2015 gab er bekannt, aussteigen und seine Aktien verkaufen zu wollen. Er soll mit der eigenmächtigen Art von Schoch nicht zurechtgekommen sein, heisst es in der Firma. Mitgründer Sandro Dorigo wählte eine andere Lösung: Er zog sich auf einen Posten in Singapur zurück, weit weg von Schoch.
Krisenbewältiger: Jan Schoch an einem Podiumsgespräch der HSG-Alumni in Zürich – mit Pascale Bruderer, Peter Zehnder, Denise Biellmann und der Msiker Ritschi (v.l.).
Ränkespiele
Ruflin hält vergleichsweise lange zu Schoch, doch dann beginnt er hinter dessen Rücken Ränkespiele. Schon 2016 unterstützt er die von Präsident Vincenz eingeleiteten Pläne, einen neuen CEO zu suchen. Der Verwaltungsrat fragt konkrete Kandidaten für den Job an. Mit wenig Erfolg: Gute Kandidaten wittern den Braten und wollen sich nicht in die fragilen Machtstrukturen bei Leonteq einbringen. Schoch fühlt sich vom Vincenz und Ruflin verraten: Statt in der Krise ein Sparringspartner für den CEO zu sein, wisse das Gremium nichts Besseres, als einen Diskurs über die Führung loszutreten, macht er seinen Groll gegenüber Vertrauten kund.
«Es war ein Machtkampf», sagt er heute. Viele der Vorwürfe habe er als vorgeschoben empfunden: «Wenn es das nicht gewesen wäre, wäre es etwas anderes gewesen.» Vor allem weil zum Zeitpunkt seiner Umsetzung der Turnaround aufgegleist gewesen sei, die Gewinne wieder zugenommen hätten und der Kurs wieder angestiegen sei. Besonders trifft ihn seine Entmachtung, weil er sich selber als Kernfigur der Gründung sieht: Er habe die vier Freunde, die in verschiedenen Funktionen bei anderen Finanzunternehmen tätig waren, zusammengebracht.
Einen Franken habe der Nominalwert der Aktien der damals noch privaten Firma betragen. (Heute steht der Kurs bei rund 42 Franken.) Alle hätten vom Aufbau finanziell profitiert. Auffallend ist: Am Schluss hat Ruflin als Vertreter der Gründungsaktionäre im VR die Interessen von Mitgründer Schoch jedenfalls nicht mehr wahrgenommen: Es ergab sich die absurde Situation, dass Ruflin als gewählter Vertreter von Schochs Aktien schlussendlich gegen ihn stimmte.
Manche Leute hätten ihn nach seinem Abgang gefragt, ob er es generell für falsch halte, mit Freunden eine Firma zu gründen, erzählt er. Er glaube aber nach wie vor an so etwas. Wenn man mit Freunden unternehmerisch tätig werde, könne man sehr offen reden, das mache vieles einfacher, gerade in der Anfangsphase. Gelernt habe er aber aus der Sache, dass man stets auch darauf achten müsse, ob die Leute im Verlauf der Zeit mit ihrer jeweiligen Rolle unzufrieden würden. «Da hätte ich früher auf Signale achten sollen.»
Zaghaft zurück unter die Leute
Nach einer Krise tauchen viele Manager völlig ab. Viele fürchten den Auftritt in der Öffentlichkeit, geprägt von der Kritik, die bei ihrem Absturz auf sie eingeprasselt ist. So war es auch beim ehemaligen Nationalbank-Präsidenten Philipp Hildebrand, der im Januar 2012 sein Amt räumen musste: Devisengeschäfte seiner Gattin Kashya hatten ihn in ein schlechtes Licht gerückt. Der verunsicherte Hildebrand scheute sich, wieder in der Öffentlichkeit Präsenz zu zeigen. Doch zwei enge Freunde, Stefan Linder und Peter Stähli, Gründer des Swiss Economic Forums (SEF), konnten ihn überzeugen, den Schritt zu wagen. So trat der Ex-Nationalbanker im Juni 2012 am SEF als Überraschungsgast auf – und wurde mit wuchtigem Applaus empfangen. Es soll für ihn wie eine Art Befreiung gewesen sein, berichten Vertraute.
Schoch wählte für seinen ersten grösseren Auftritt eine öffentliche Podiumsdiskussion, organisiert von den HSG- Alumni, der Vereinigung ehemaliger Studierender der Universität St. Gallen. Für Bea Tschanz, ehemalige Pressechefin der Swissair und Kommunikationsexpertin, eine geschickte Wahl: «Sich an einem Sachforum zu präsentieren, ist ein sanfter Weg zurück in die Öffentlichkeit.» Ob die Sache langfristig klappt, hänge stark vom Einzelfall ab: «Ist ein Manager zusätzlich auch in den Fokus der Justiz geraten, wie etwa Pierin Vincenz, dürfte es schwierig werden.»lange angst vor dem auftritt Philipp Hildebrand hat als Überraschungsgast 2012 am Swiss Economic Forum den Schritt in die Öffentlichkeit gewagt – eine Art Befreiung.
Lange Angst vor dem Auftritt: Philipp Hildebrand hat als Überraschungsgast 2012 am Swiss Economic Forum den Schritt in Richtung Öffentlichkeit gewagt – eine Art Befreiung.
Vorteil des neuen Lebens
Mit dem Aufgleisen neuer unternehmerischer Tätigkeiten wolle er sich diesmal so lange Zeit lassen, bis ihn die Sache wirklich überzeugt. «Ich war früher vielleicht manchmal etwas ungestüm.»
Vorteil seines neuen Lebens sei, dass er weiter viel Zeit mit seinen Kids verbringen könne. Eine neue Partnerin habe er nicht, sagt er, die Trennung von seiner Frau sei vor dem Hintergrund eines Familienkonflikts zu sehen. Weiter stark engagiert sei er auch als Präsident der Schweizer PKU-Interessengemeinschaft. Zwei seiner vier Kinder leiden an der angeborenen Stoffwechselerkrankung PKU (Phenylketonurie), die bei falscher Ernährung zu körperlichen und geistigen Schäden führen kann.
Generell glaube er, dass er durch die Erfahrungen der letzten Jahre auch einen verstärkten Reifungsprozess durchgemacht habe. Als ungestümen Jungspund sieht sich der 41-Jährige trotz seines immer noch sehr jugendlichen Aussehens nicht mehr. «Ich trage jetzt sogar eine Gleitsichtbrille», sagt er, «ich dachte immer, so etwas kommt erst mit 50.»
