Die Umstellung auf die Cloud stellt für viele Unternehmungen eine grosse Veränderung dar. Welche Verantwortung trägt die Chefetage dabei?

Yvonne Bettkober: Die Migration in die Cloud ist in der Regel Teil des Mammut-Projekts «Digitale Transformation». In diesem Kontext ist aus meiner Sicht das Allerwichtigste, dass im Leadership der unbedingte Wille zur Transformation vorhanden sein muss. Wenn das Führungsteam nicht komplett hinter dem Vorhaben Transformation steht, geht es nicht.

Auf welche Stolpersteine sollte man dabei achten?

Potenzielle Stolpersteine bestehen meiner Erfahrung nach darin, zu unterschätzen, wie wichtig es ist, die Mitarbeiter auf die Reise mitzunehmen. Hier geht es um die Themen Ausbildung, Training, Talent Management, das Vermitteln von technologischem und methodischem Wissen, aber genauso um die «emotionale» Komponente.

Was meinen Sie damit?

Es ist essenziell, dafür zu sorgen, dass sich jeder Einzelne in dem Prozess wirklich abgeholt fühlt. Der Veränderungsprozess will behutsam begleitet werden, durch gute Kommunikation top-down genauso wie durch aktives Change Management. In dem Zuge muss dann neu definiert werden, wie Teams arbeiten und Erfolg definieren. Ausserdem braucht es eine gewisse Entscheidungs- und Risikofreude.

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Wozu?

Beim Einsatz neuer Technologien wie der Cloud geht es ja darum, agiler und schneller zu werden, rasch Antworten zu finden auf sich verändernde Kundenbedürfnisse. Das Streben nach dem Optimum steht dem oft im Weg. Change passiert durch permanente Veränderungen in hoher Taktung und auch da braucht man eine Kultur, die das entsprechend unterstützt.

Welche Elemente unterstützen einen solchen Change?

Der Schlüssel sind meiner Meinung nach Transparenz und gute Kommunikation. Die Leute müssen sich abgeholt und mitgenommen fühlen. Hierzu braucht es einen klaren, perspektivischen Plan, keine Salamitaktik. Die Mitarbeitenden müssen die Strategie verstehen und den genauen Plan kennen – und dann gilt es, ihn konsequent umzusetzen.

Welche Rolle kommt dem Topmanagement hierbei zu?

Hier ist es meiner Meinung nach das Wichtigste, eine Kultur zu schaffen, die Fehler zulässt. Das Topmanagement darf die Experimentalkultur im Unternehmen nicht nur verwalten, sondern muss zwingend das eigene Selbstverständnis und Denken auf den Prüfstand stellen, auch wenn dies manchmal vielleicht schmerzhaft ist.

Können Leader wirklich zu ihren Fehlern stehen?

Echte Leader müssen souverän mit ihren eigenen Unzulänglichkeiten und Fehlentscheidungen umgehen, wenn es ihnen ernst damit ist, eine Fehlerkultur zu etablieren. Wir nennen das bei Amazon «vocally self-critical» sein, also offen über seine Fehler zu sprechen und zu diesen zu stehen, auch wenn das unangenehm und vielleicht sogar peinlich ist.

«Eine Fehlerkultur gibt es nur dann, wenn es normal und akzeptiert ist, zu experimentieren.»

Welchen Effekt hat das auf die Organisation?

Je mehr Führungskräfte über eigene Fehleinschätzungen und -entscheide sprechen und vor allem darüber, was sie daraus gelernt haben, desto mehr profitiert die gesamte Organisation davon.

Das verlangt einiges von den Führungskräften.

Ich denke, dass, ohne sich eigene Fehler und eine gewisse Vulnerability zuzugestehen, jeder Leader zum Hemmschuh im eigenen Unternehmen werden kann. Denn eine Fehlerkultur gibt es nur dann, wenn es normal und akzeptiert ist, zu experimentieren. Und Experimente sind nur dann echte Experimente, wenn einkalkuliert ist, dass diese fehlschlagen.

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Kalkuliertes Risiko für den digitalen Markterfolg?

Unternehmen, die im Markt bestehen wollen, müssen schnell sein, idealerweise schneller als der Wettbewerb und mindestens so schnell wie die Wünsche ihrer Kunden. Grundsätzlich ist zwar nichts falsch daran, nach Perfektion zu streben. In der digitalen Welt geht es aber nicht zuletzt um Geschwindigkeit und Agilität.

Wie sieht das dann in der Praxis aus?

Es ist nicht damit getan, eine Vision zu formulieren, zu kommunizieren und den Rest auf andere Schultern zu übertragen. Das Entscheidende ist, wie wir es nennen, Ownership zu zeigen, also selbst die Ärmel hochzukrempeln. Dazu gehört auch, nicht zu verkopft an die Sache ranzugehen, sondern einfach mal zu machen, schnell iterative Veränderungen zu initiieren, Erfahrungen zu sammeln und dann anzupassen und nachzujustieren.

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Wie aktiviert man das mittlere Management, seine Rolle als Change Agent wahrzunehmen?

Seniore Führungskräfte sollten viel Zeit mit dem Mid-Management verbringen, sich ihre Bedenken anhören, sie in die Prozesse und Entscheidungen einbeziehen. Dazu gehört aber auch, nicht nur mit denen zu sprechen, die davon überzeugt sind, dass der eingeschlagene Weg der richtige ist, sondern genauso mit den Zweiflern.

Auch hier wird es wieder unbequem.

Ja, es ist ein klassisches Spannungsfeld in allen Unternehmen, die aufgrund ihres Agierens in disruptiven Märkten dazu gezwungen sind, sich schnell zu wandeln. Einerseits muss das mittlere Management noch die alten Ziele erfüllen und sich anderseits gleichzeitig bereits auf die neuen Ziele ausrichten.

Wie managt man das?

Einfach indem man dem Prozess speziell in der Übergangszeit eine hohe Bedeutung einräumt, wozu auch gehören kann, die Vergütungs- und Anreizsysteme anzupassen. Und weiterhin ist hier Enablement wichtig, also die Mid-Manager zu coachen und sie dazu zu befähigen, gemeinsam mit ihren Teams in der neuen Welt erfolgreich zu sein.

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Solche Zeiten sind selten widerstandsfrei. Wie geht man damit um?

Veränderungen brauchen immer Zeit. Umso wichtiger ist es, keine Zeit zu verlieren, diese anzugehen. Also: schnell starten, schnelle Iterationen anschieben, die Erwartungshaltung klarmachen, immer wieder die erreichten Erfolge kommunizieren und genauso das, was nicht geklappt hat.

Also wieder viel Kommunikation.

Ja, wenn das Topmanagement die Vision als alternativlos ansieht und von ihr überzeugt ist, muss sie auch klar als alternativlos positioniert werden. Ebenso wichtig ist es, kontinuierlich und klar zu kommunizieren, ans gesamte Team wie in Einzelgesprächen. Gleichzeitig muss man sich aber auch darüber im Klaren sein, dass sich ein Mindset nicht mit Gewalt und auf die Schnelle formen lässt. Dazu braucht es Zeit, klare und akribische Kommunikation und nicht zuletzt auch die «richtige Mischung» im Team.

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Was bedeutet das für die Unternehmenskultur?

Es bedarf einer risikofreien Umgebung. Das heisst, dass die Leute wissen, dass sie ihrer Überzeugung und ihrem Wissen gemäss fundierte Äusserungen auch dann treffen können, wenn diese anderen vielleicht unangenehm sind oder auf den ersten Blick vielleicht sogar unsinnig erscheinen und daher keine grosse Lobby haben.

Die Macherin

Name: Yvonne Bettkober 
Funktion: General Manager Switzerland, Amazon Web Services (AWS), Wallisellen 
Alter: 46 
Wohnort: Pfäffikon SZ 
Familie: verheiratet, drei Kinder 
Ausbildung: MBA International Business, Warwick Business School; MSc Telecommunications Engineering, Technische Universität Berlin 
Amazon Web Services Die Tochter des Online-Versandhändlers Amazon.com ist einer der führenden Cloud-Computing-Anbieter; wichtige Kunden sind Dropbox und Netflix.

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