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Den nötigen Mut zur Fokussierung aufbringen

Büro mit Seeblick
Eine unabhängige Schweizer Finanzgruppe: 44 Prozent der Aktien sind im Besitz von Mitarbeitenden und Anker-Investoren.Quelle: Jannis Chavakis/13Photo

Der Schweizer ­Finanzplatz darf sich im ­globalen Wettbewerb nicht auf seinen Lorbeeren ausruhen.

Von Bernhard Hodler
am 05.09.2018

Wie alle Bereiche der Wirtschaft muss sich die Vermögensverwaltung, ein Kerngeschäft der Schweizer Finanzbranche, ­einem sich verändernden Umfeld stellen. Institute, die eine klar fokussierte, auf ihre komparativen Stärken ausgerichtete ­Strategie verfolgen, sind gut aufgestellt, um auch in Zukunft erfolgreich zu sein.

Die Akteure der hiesigen Vermögensverwaltung dürfen nicht an Ort und Stelle treten, wollen sie im aktuellen Umfeld weiterhin reüssieren. Einen Umbruch erlebte das Private Banking in der Schweiz bereits nach der Finanzkrise, als es galt, sich neu zu definieren. Vielen Instituten gelang die notwendige Transformation, einigen nicht. Heute muss sich die Schweizer Vermögensverwaltung neuen Herausforderungen stellen und sich, wie andere Branchen auch, in einem zunehmend von Globalisierung, Digitalisierung und Regulierung geprägten Umfeld bewähren.

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Auf Märkte und Leistungen festlegen

Dabei reicht es nicht, an der nahe­liegenden Stellschraube Kosten zu drehen oder sich mit neuen Technologien für die Zukunft fit zu machen. Auch die Grösse eines Instituts allein ist nicht ausschlaggebend für anhaltenden Erfolg. Entscheidend ist, sich die strategischen Fragen zu stellen und dann den Mut zu haben, auf die komparativen Stärken zu fokussieren.

Wenn heute drei der sechs grössten Privatbanken in Asien aus der Schweiz kommen, heisst dies zwangsläufig, dass Asien die Zauberformel für sämtliche Schweizer Privatbanken ist? Oder muss eine Privatbank gar in allen internationalen Märkten präsent sein, um nachhaltig erfolgreich zu sein? Wohl kommen die Schweizer Institute bei den aktuellen Rahmenbedingungen nicht umhin, vermehrt im Ausland vertreten zu sein, aber sie müssen und können nicht in sämtlichen internationalen Märkten zu Hause sein. Eine Fokussierung des Geschäftsmodells und ein Besinnen auf die eigenen Stärken sind erforderlich, gerade hinsichtlich Marktpräsenz. Ein klarer Fokus reduziert mittelfristig Komplexität und Kosten und erlaubt es, die Risiken zu überblicken.

Ausschlaggebend für die Präsenz in ­einem Markt sollten Überlegungen zu den Eintrittskosten, zu realisierbaren Erträgen, zur Gesetzgebung oder zur Wettbewerbssituation vor Ort sein. Denn international befindet man sich auf Augenhöhe mit der lokalen Konkurrenz und muss mindestens mit einem gleich guten Angebot aufwarten. Hundert Märkte auf diesem Niveau zu bearbeiten, ist schlicht unmöglich und eine Beschränkung daher zwingend. Selbst Nischen zu besetzen, kann für das eine oder andere Institut ein gangbarer Weg sein.

In Bezug auf Dienstleistungen und ­Produkte kann Fokussierung heissen, sich auf das Private Banking, also die hochwertige und umfassende Beratungsleistung, zu beschränken und konsequent darauf zu verzichten, etwa ein eigenes Asset ­Management zu betreiben. Eine derartige Trennung stösst nicht nur bei den immer umfassender informierten Kunden auf Anklang, die sich das beste Anlageprodukt auf dem Markt und nicht notwendiger­weise das bankeigene wünschen. Sie passt auch zu den aktuellen Regulierungsbestrebungen für mehr Transparenz. Ebenso könnte eine Fokussierung im Angebot eine Spezialisierung in der Expertise, etwa im Bereich nachhaltiger Anlagen, sein.

Denkbar ist schliesslich, dass die Konzentration auf die Kernkompetenzen bei Privatbanken dazu führt, für die Erbringung wenig differenzierender Leistungen enger zusammenzuarbeiten. Ein zukunftsweisendes Beispiel ist die Initiative der SIX für eine gemeinsame Plattform zur Kundenidentifikation.

 

Bernhard Hodler ist Chief Executive Officer bei Julius Bär in Zürich