In der Weihnachtszeit herrschte Grossandrang im Intranet der ABB – wie an den Wandtafeln der Universitäten, wo die Prüfungsergebnisse aushängen. Kurz vor Heiligabend startete ein Ernennungsmarathon, gut 150 Kaderpositionen haben Ulrich Spiesshofer und Tom Sjökvist neu besetzt und auf der internen Website bekanntgegeben. «Mehr junge Leute werden in wichtige Funktionen aufrücken», sagt Spiesshofer, der in den Wochen zuvor viel Zeit in Flugzeugen verbrachte. In Brasilien, den USA, Skandinavien oder China besuchte er ABB-Niederlassungen und wählte dann zusammen mit Sjökvist aus, «wer künftig unsere Divisionen in den Märkten führen und repräsentieren soll». Zwischen den Feiertagen verabschiedete sich Spiesshofer mit Ehefrau Natalie und den Söhnen Nicolas und Louis zum Skifahren in die Lenzerheide.
Tief greifender Umbau. Dass Spiesshofer und Sjökvist gemeinsam Kaderleute bestimmen, ist das Resultat eines neuen Zuschnitts in der ABB-Konzernleitung. Spiesshofer, zuvor mit Querschnittsaufgaben betraut, steigt zum Leiter einer operativen Division auf: «Discrete Automation and Motion» entwickelt und verkauft Produkte zur Automation von Industrien, wie Steuergeräte, Elektromotoren oder Sensoren, «typische Kunden finden wir in der fertigenden Industrie», sagt Spiesshofer, etwa bei Autobauern oder Herstellern von Konsumgütern. Damit führt Spiesshofer nun ein Sieben-Milliarden-Business mit 19 000 Beschäftigten. Dieses geht zum grössten Teil aus der Geschäftsdivision Automationsprodukte hervor, die Sjökvist geleitet hat, plus der zuvor selbständigen kleinen Division Robotik, die Spiesshofers Einheit einverleibt wurde. Dafür spaltete man den Bereich Niederspannungsprodukte ab: im Wesentlichen die Massenproduktion elektrischer Bauteile, knapp fünf Milliarden schwer. Diese Sparte wurde in den Rang einer Konzerndivision erhoben und untersteht nun Sjökvist.
Was zunächst wenig spektakulär und eher formalistisch klingt, ist in Wahrheit ein tief greifender Umbau – sowohl beim Personal als auch in der Konzernstruktur. Zum einen schneidet ABB-CEO Joe Hogan auf diese Weise die Geschäftsbereiche und ihre Angebotspaletten nach dem Vorbild der Kunden und damit marktgängiger zu. Das Eingliedern der Robotik in Spiesshofers Automationssparte beispielsweise (Fertigungsroboter sind klassische Mittel zur Automatisierung einer Produktion) folgt exakt dieser Logik. Und zum anderen stösst Hogan elegant einen allmählichen Generationswechsel in der Führung an, bei dem es, zumindest formal gesehen, auch keine Verlierer gibt. Sjökvist hat Jahrgang 1947 und bekam bereits eine ausserplanmässige Vertragsverlängerung – Hogan wollte auf die Erfahrung des Schweden in der Krise nicht verzichten. Als Innovator galt Sjökvist aber längst nicht mehr. Mit den «Low Voltage»-Produkten bekommt er nun eine Art leckeres Gnadenbrot. Hier geht es im Wesentlichen darum, an der Effizienzschraube zu drehen, um Skaleneffekte aus der Produktionsmaschinerie herauszukratzen, während Spiesshofers neue Division ihren Kunden eher anspruchsvollen Service und massgeschneiderte Einzellösungen liefern muss.
Auch der ehemalige Robotics-Chef Anders Jonsson geht auf das 60. Lebensjahr zu, auch er bleibt in der Konzernleitung. Hätte er Mist gebaut, wäre Hogan brutaler vorgegangen, zumal der Konzernchef ein persönliches Interesse an dieser Sparte hat; noch vor zehn Jahren führte Hogan als Chef von GE Fanuc selbst ein Robotik-Unternehmen. Bei ABB machte er schnell klar, dass Robotics, trotz gegenteiligen Gerüchten, keinesfalls zum Verkauf stehe. Jonsson hat die darbende Einheit saniert und den Spartensitz nach Shanghai verlegt – dorthin, wo die Musik spielt. Der Einbruch der Märkte, insbesondere der Autoindustrie, dezimierte die Kundenbasis allerdings brutal. Den Wiederaufbau muss Spiesshofer schaffen.
Ritterschlag. Jonsson bleibt in Zürich und bescheidet sich mit einem Teil von Spiesshofers aufgelöstem Ressort. Er übernimmt die Aufsicht über das laufende Kostensenkungsprogramm und den «Footprint», also die weltweite Marktpräsenz mit derzeit 300 Forschungs- und Fertigungsstandorten. Alle anderen Zentralfunktionen, die Spiesshofer unter sich hatte, berichten mit der Auflösung des alten Ressorts nun direkt an Konzernchef Hogan: M&A, Strategie, Bewirtschaftung der Lieferkette, Qualitäts- und Prozessmanagement.
Mit der Übernahme einer operativen Geschäftseinheit empfängt Spiesshofer den Ritterschlag bei ABB – eine Beförderung, die er sich in den zurückliegenden vier Jahren erarbeitet hat. Nach aussen wenig sichtbar, drehte er intern grosse Räder. Sein Gesellenstück lieferte Spiesshofer mit dem laufenden Sparprogramm ab. Zwei Milliarden Dollar pro Jahr schneidet der Schwabe, der aus Aalen östlich von Stuttgart stammt, aus der Kostenbasis heraus. Und das bei einem Konzern, der nach einer existenziellen Krise bereits unter Jürgen Dormann verschlankt wurde und von Fred Kindle weitere Kostendisziplin eingeimpft bekam – ab 2005 unter tatkräftiger Mithilfe von Spiesshofer, den Kindle als Leiter Konzernentwicklung eingestellt hatte.
Doch als die ABB-Vorstände ihrem Verwaltungsrat an einer Sitzung Ende 2007 eine düstere Konjunkturprognose zeichneten, wurde Spiesshofer erneut auf Sparmission geschickt. Er fand noch genügend Ecken, die er ausfegen konnte. Dass Spätzykliker ABB bisher praktisch geräuschlos durch die Krise kommt, ist auch dem Deutschen zu verdanken.
Allein im Einkauf soll bis Ende 2010 eine Milliarde Dollar eingespart werden – ein Ziel, das ABB deutlich übertreffen wird. «Der Fokus hiess Kosten senken, nicht die Zahl der Köpfe», betont Spiesshofer. Eine Milliarde Kosten, das ist das Äquivalent zu 10 000 Arbeitsplätzen. Feste Stellen strich Spiesshofer denn auch kaum, auch der Forschungsetat blieb unangetastet. Stattdessen liess er den Konzern quasi ausatmen – Zeitarbeitskräfte, die ABB 2007 und 2008 in grosser Zahl geholt hatte, konnte er wieder nach Hause schicken.
Schon 2006 leistete Spiesshofer Pionierarbeit. Mehrere hundert IT-Systeme zur Verwaltung der Geschäftsprozesse waren konzernweit im Einsatz, die Datenlage entsprechend fragmentiert. Über diese Systeme liess er eine Art Staubsauger spannen, intern E-Smart genannt, der über Monate relevante Geschäftsdaten einsammelte. Ergebnis: Die meisten Fabriken in den meisten Ländern kauften autonom ein – ohne die Hebelwirkung des Grosskonzerns, zudem meist in der Umgebung statt in Niedriglohnländern. Spiesshofer bildete Einkaufsteams für Warengruppen. Eines analysierte etwa, «wer im Konzern alles Schaltschränke kauft» – die allein ein Volumen von mehreren 100 Millionen ausmachen. Dann erarbeitete das Team standardisierte Vorgaben, nach denen nun weltweit eingekauft wird. Das bedeutet mehr Volumen für weniger Varianten, und der Konzern poolt die Beschaffung. Zudem sortierte Spiesshofer jeden achten Zulieferer aus.
Mit feinen Kämmen durchforsten die Teams das Beschaffungswesen. So lässt sich ABB neuerdings eine Schraube, die für ein Hochspannungsbauteil eingefettet werden musste, fertig beschichtet zuliefern. «Der Lieferant bekommt mehr, und wir sparen trotzdem im gesamten Prozess 30 Prozent der Kosten», sagt Spiesshofer. Das bringt fast eine Million im Jahr. Oder: Spezielle Metallgussteile bestellt ABB heute in China statt in den USA. Das verkürzt die Lieferzeit von zehn auf acht Wochen und senkt den Preis um ein Viertel. Das Einkaufsvolumen in den Schwellenländern hat Spiesshofer «mehr als verfünffacht»; der Anteil beträgt jetzt über 40 Prozent.
Der Optimierer. Auch das Thema Footprint, sprich Standortpräsenz, birgt Sparpotenzial. Da Schwellenländer wie Indien und China für ABB nicht nur als Lieferanten, sondern auch als Fertigungsstandorte und Verkaufsmärkte immer wichtiger werden, kauft man zunehmend dort ein, wo verbaut und verkauft wird – das spart Zölle und Logistikkosten. 2008 bezogen erstmals alle ABB-Divisionen in einem Schwellenland einen gemeinsamen Standort: in Mexiko. Von hier aus bedient ABB den gesamten Nafta-Raum.
Zudem kürzt Spiesshofer die Verwaltungskosten, «optimiert» die Zahlungsziele von Kunden und Lieferanten, baut Lagerhalden ab und hat die Produktplanung so angepasst, dass Kunden möglichst auf dem billigeren Seeweg beliefert werden. Schliesslich laufen unter dem Stichwort Operational Excellence konzernweit 1300 Projekte, darunter eines, das den Ausstoss diverser Transformator-Fabriken stark beschleunigt hat.
In allen Einsparungsfeldern «sind wir besser als die ursprünglichen Vorgaben», bilanziert Spiesshofer. Für 2009 peilte man als Ziel die erste der beiden Milliarden Sparvolumen an. Dieses Ziel war nach dem dritten Quartal bereits übererfüllt. Dennoch will Spiesshofer für das Sparprogramm kein neues Ziel setzen, das dürfte er seinem Nachfolger als Sparkommissar, Anders Jonsson, überlassen.
Spiesshofer ist keiner, der sich in den Vordergrund drängt. Als er 2005, mit erst 41 Jahren, von Kindle in die ABB-Konzernleitung geholt wurde, «war ihm klar, dass nun eine Zeit des Dienens folgen musste», sagt ein Insider. Unauffällig, aber effektiv machte sich Spiesshofer an die Arbeit. Dabei half ihm seine Erfahrung als Unternehmensberater. Für die Consultingfirma Roland Berger leitete er weltweit die Operations Practice, die Kunden punkto Strategie, Kostenoptimierung, Bewirtschaftung der Lieferkette und effektiven Produzierens unterstützt. Zuvor, nach Wirtschaftsstudium und Promotion, hatte er es bei A.T. Kearney zum Managing Director gebracht – ein Durchstarter, aber ohne spitze Ellbogen. ABB-Leute beschreiben ihn als «sehr schnellen Denker», freundlich und offen, er sei aber deshalb kein jovialer Schulterklopfer. Damit passt er gut in die Riege der ABB-Konzernleiter, die ein Konkurrent anerkennend «unprätentiöse No-Bullshit-Typen» nennt.
So griff Spiesshofer bei einer Klausur der Konzernleitung in Schweden, als schwedische Volksweisen erklangen, spontan zum Akkordeon und spielte mit. Während seiner Zeit für A.T. Kearney in Sydney war er Teil einer Bluesband, und schon als Student verdiente er sich als Musiker etwas dazu. Spiesshofer beherrscht Klarinette, Saxofon und Akkordeon. Seit acht Jahren lebt er in der Schweiz, auf Alpinski fährt er gerne mal off-piste ins Tal, und kürzlich legte er sich eine 30 Jahre alte Holzjolle zu. Mit ihr gleitet er an freien Wochenenden über den Zürichsee.
